精益思想和方法 - Kaizen

Kaizen或快速改进过程通常被认为是所有精益生产管理方法的“基石”。 Kaizen 专注于消除浪费，提高生产力，并在组织的目标活动和流程中实现持续不断的改进。

精益生产建立在改善 或持续改进的理念之上 。这种理念意味着，在很长一段时间内定期应用和维持的小的、渐进的变化会导致显着的改进。改善战略旨在让来自组织中多个职能和级别的  员工共同努力解决问题或改进流程。该团队使用价值流图和“5 个为什么”等分析技术来快速识别机会，以消除目标流程或生产区域中的浪费。该团队致力于快速实施选定的改进（通常在启动 改善 活动后 72 小时内），通常侧重于不涉及大量资本支出的解决方案。

定期跟进活动旨在确保 改善 “闪电战”的改进随着时间的推移持续下去。 Kaizen 可以用作实施其他几种精益方法的分析方法，包括转换为单元制造和即时生产系统。

方法与实现途径

快速持续改进流程通常需要组织培养一种文化，让员工有权识别和解决问题。大多数实施 改善型改进过程的组织都建立了方法和基本规则，这些方法和基本规则在组织中得到了很好的沟通，并通过培训得到了加强。下面概述了实施改善 “事件”的基本步骤 ，尽管组织通常会调整和排序这些活动以在其独特的环境中有效地工作。

第一阶段：规划和准备。 第一个挑战是为快速改进活动确定合适的目标区域。这些领域可能包括： 正在进行大量工作的领域；发生重大瓶颈或延误的行政流程或生产区域；一切都是“一团糟”和/或质量或性能不符合客户期望的区域；和/或具有重大市场或财务影响的领域（即最“增值”的活动）。

一旦选择了工厂中合适的生产流程、管理流程或区域，就会选择该区域内更具体的“浪费消除”问题作为 改善 事件的重点（即需要改进的具体问题，例如铅减少时间、提高质量或提高产量）。一旦选择了问题领域，管理人员通常会组建一个跨职能的员工团队。

对于团队来说，重要的是让目标行政或生产过程领域的员工参与进来，尽管具有“新观点”的个人有时可能会补充团队。团队成员都应该熟悉组织的快速改进过程或在“事件”之前接受培训。根据目标流程和问题的规模，Kaizen 活动通常会持续 1 到 7 天。在此期间，团队成员应摆脱大部分运营责任，以便专注于 改善 活动。

第 2 阶段：实施。 团队首先要清楚地了解目标过程的“当前状态”，以便所有团队成员对他们正在努力解决的问题有相似的理解。两种技术通常用于定义当前状态和识别制造废物：

• 五个为什么。 丰田开发了五次问“为什么”并每次都回答的做法，以找出问题的根本原因。一个例子如下所示。 
  重复“为什么”五次
  1. 机器怎么停了？
     过载，保险丝烧断了。
  2. 为什么会超载？
     轴承没有充分润滑。
  3. 为什么没有充分润滑？
     润滑泵泵送不充分。
  4. 为什么抽水不够？
     泵轴磨损并发出嘎嘎声。
  5. 为什么轴磨损了？
     没有安装过滤器，金属屑进入了。
• 价值流图。 该技术涉及流程化步骤、活动、材料流、通信和涉及过程或转换（例如，将原材料转换为成品、完成管理过程）的其他过程元素。价值流图帮助组织识别目标流程中的非增值元素。这种技术类似于过程映射，经常用于支持组织中的污染预防计划。在某些情况下，可以在第一阶段使用价值流图来确定要针对 改善 事件进行定位的领域。

在 改善 活动期间，通常需要收集有关目标过程的信息，例如整体产品质量的测量；报废率和报废来源；产品路线；总产品行驶距离；必要设备占用的总平方英尺；转换的次数和频率；瓶颈的来源；在制品数量；以及特定任务的人员数量。团队成员被分配了特定的研究和分析角色。随着收集到更多信息，团队成员将详细信息添加到流程的价值流图中，并对相关操作（例如，节拍时间、提前期）进行时间研究。

收集数据后，将对其进行分析和评估以找出需要改进的地方。团队成员通过询问过程的目标是什么以及每个步骤或元素是否为实现该目标增加价值来识别并记录所有观察到的浪费。一旦浪费或非增值活动被识别和衡量，团队成员就会集思广益改进方案。想法通常在车间或过程“模型”中进行测试。选择并实施被认为最有希望的想法。为了充分实现 改善 活动的好处，团队成员应该观察和记录新的周期时间，并计算从消除浪费、操作员动作、零件运输、使用的面积和吞吐时间中节省的总成本。

第 3 阶段：跟进。改善活动 的一个关键部分  是后续活动，旨在确保持续改进，而不仅仅是暂时的。在 改善 活动之后，团队成员定期跟踪关键绩效指标（即指标）以记录改进成果。指标通常包括提前期和周期时间、流程缺陷率、所需的移动、使用的面积，尽管当目标流程是管理流程时指标会有所不同。后续活动有时安排在初始 改善后的 30 天和 90 天 评估绩效并确定维持改进可能需要的后续修改。作为此跟进的一部分，参与目标过程的人员将被征求反馈和建议。正如在 5S 方法下讨论的那样，过程绩效的视觉反馈通常记录在记分板上，所有员工都可以看到。

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对环境绩效的影响

改善的核心  是一个持续改进的过程，持续关注从目标过程中消除所有形式的浪费。由此产生的持续改进文化和过程通常与环境管理系统 (EMS)、ISO 14001 和污染预防计划中寻求的文化和过程非常相似。改善的优势  是它涉及可能在给定过程中发挥作用的多个职能部门的工人，并强烈鼓励他们参与减少废物的活动。接近特定流程的工人通常会提出建议和见解，可以利用这些建议和见解来改进流程和减少浪费。然而，组织发现，通常很难让员工持续参与和承诺持续改进活动（例如，P2、环境管理），这些活动不一定被认为与核心运营直接相关。在某些情况下， 改善 可以提供一种工具，让基础广泛的组织参与持续改进活动，部分目标是物理废物和环境影响。

Kaizen 可以成为发现隐藏的浪费或产生废物的活动并消除它们的强大工具。 Kaizen 专注于优化现有流程并且无需大量资本投资即可快速完成的废物消除活动。这创造了更高的快速、持续结果的可能性。

潜在好处：

 

潜在的缺点：

未能让环境人员参与快速 改善 活动可能会导致变更不满足适用的环境监管要求（例如，废物处理要求、许可要求）。应注意就对环境敏感的过程所做的更改咨询环境人员。

 

未能将环境因素纳入 改善 可能会导致解决方案不考虑与新流程相关的固有环境风险。例如，一个组织可能会选择工艺化学的变化来解决一个改进需求（例如，产品质量、过程周期时间），但如果该组织考虑了材料危害或毒性以及相关的化学和危险废物，这可能不是最佳选择管理义务。

 

如果不明确地将环境因素纳入 改善，宝贵的污染预防和可持续发展机会可能会被忽视。例如，如果水的使用成本不高，则可能不会探索节约水资源的明显机会，因此不会被视为需要解决的浪费开支。同样，在 改善 活动目标中考虑环境因素可以导致减少对危险材料的依赖或产生较少危险废物的解决方案。