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精益生产咨询

培养人而非管理人——专访日本中产连执行理事佐佐木元

来源:华昊企管   发布时间:2016-11-08

问题一:“精益生产”是来自丰田生产体系,并对全球的制造业产生了影响。美国企业也在积极学习,甚至将其纳入管理工具中,您如何看待这种现象?

佐佐木元:精益生产是美国学者对日本生产管理体系的总结,但是有些方面我并不同意。例如管理软件,强调的是管理人,而我们认为培养人才是精益管理的真理。

管理的有效性是体现在现场的小组活动上的。小组活动也许并不直接创造利润,但却可以提高团队精神,因此工人的稳定性就提高了。小组活动目的不在于一个人的能力发挥,而是要强调依靠集体的智慧,比如提案活动等等。

问题二:在您看来日本的精益生产更强调什么?我们应该怎样理解呢?

佐佐木元:精益生产不是着眼于结果,而是强调过程。管理软件更具有强调结果管理的特性。对于精益生产的错误认识在于,过多地强调管理的“手法”、“技法”,而忽视了对人才的培养。

现在很流行从技术层面导入精益生产的管理方法,但真正的精益生产是强调如何将每个员工,包括一线员工的能力发挥到极限。如果不能将生产管理的重点放在员工的培养上,就不能理解精益生产的真理。

现在流行的做法都是学习“精益生产”的形式,而非其精髓。

问题三:您一直在强调小组的活动和对人的培养,在丰田的管理体系中,这些是怎样具体执行的呢?

佐佐木元:我们强调所有的经营管理都是在现场完成的,这就是“现地现物”的基本理念。我们强调小组的自主培训和持续改善。

那些强调技法、手法的经营管理只有20%是着眼于人的层面。但我认为只有通过工作业务的实施,才是培养人才的最好的方式。管理是基于现场的。

问题四:“现地现物”是如何发挥作用的呢?它将怎样影响整个生产过程?它又是如何体现对人的培养呢?

佐佐木元:在一个生产单位,现场才是制造附加值的地方,职能部门是起到服务和支撑的作用。现场不仅仅指生产车间,还包括研发、营销等等都是管理的现场。我们强调现场管理,是因为生产的改善最根本是由一线工人提出的,而这些改善也因为现场管理而及时被高层利用,否则就没有改善的意义了。

改善活动将持续提高效率,而思考改善的结果就是管理层的职责。

问题五:很多中国企业都在学习丰田的管理,也组织了几次考察团到日本去。对于中国企业的学习,您有什么建议?

佐佐木元:中国企业的最大问题是:只要是管理人员,就不去现场了。但我们知道只要不去现场,就不能解决问题。这样制定的工作流程常常跟现场不符,从而剥夺了现场员工的思考能力,一切都照手册操作就可以了。这就造成了现场和管理的鸿沟。

“只对结果管理”的管理思路就是这样形成的。结果是员工对找借口、为结果辩护很在行,对数据、报告很在行。

中国要考虑的第一要务是降低离职率,现在考核制度的问题是:管理者把自己的职责转嫁到了现场。考核制度不去掉,就不能彻底解决高离职率的问题。

问题六:那么日本企业是如何对待员工的错误,是如何管理员工绩效的呢?

佐佐木元:在工作中的问题一律不考核。这是因为造成这种问题的原因不是员工本人,而是他的上司。出了问题要分析这种问题的机制是什么?绝不是把焦点对准人。工作中的错误不能成为惩罚的对象,出错的时候,我们首先要做的是找到解决问题的途径。同时,我们要感谢那些犯错的员工,他们让我们再不会犯类似的错误。