这段时间一直在做内部物流与库存降低项目，期间客户方不同层级的人都会提到“为建立超市的分掂系统，还需要增加水蜘蛛人数，这个模块暂没有必要做吧！”、“我们能承受的最大换模次数就是换模的成本损失与库存降低所带来的收益这个平衡点，故通过增加切换次数来降低库存，这个方向我们内部还需要再斟酌！”
诚然，从不同人员、不同的部门、不同的角度来看待上述问题，貌似都有一定的正确性。譬如，从财务角度来讲，由于供应商的供货模式没有发生变化，内部超市分掂系统的建立并没有从真正上降低企业库存成本；从人力资源的角度上讲，在传统的供货模式上建立超市分掂系统，需要增设一些人员拆卸包装并进行分掂，短期内增加了企业的人力成本，故人事部门觉得没有必要做这个改善模块；生产系统习惯了大批量的作业模式，认为频繁切换增加了企业的切换成本、降低了生产效率，故也经常提出“客户1次/月的出货，我们有必要频繁切换么？”不同角度涌现的问题，如果只从一个维度来评价，貌似具有合理性。不少企业看到了所谓的“维度合理性”，最后会妥协为“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所谓的平衡中，项目的实施效果已经发生了改变。
精益改善需要平衡么，笔者认为从改善的本质出发，我们应该坚决抛弃平衡的思维模式。只有打破固有的平衡，我们才能发现新问题、找到新机会。如果我们没有进行标准作业改善，也就不会有线内标准作业与线外标准作业之分；如果没有线外标准作业，我们也就分不清楚内部物流与标准作业之间的逻辑关系，也搞不清楚为啥会产生水蜘蛛这个概念；假如我们不做分掂系统，那我们也不会谈到超市，谈到水蜘蛛的JIT配送？也不会延伸出包装材设计这个主题，更不会去考虑物料周转器具与生产效率之间的内在关系；也弄不清楚供应商的包装改善与供应商库存降低之间关联；也就无法做到与供应商协同进行库存改善了。同样的道理，假如企业没有库存降低的内在或外在压力，试想企业中又有谁会主动进行换模改善呢？又怎么会产生新的工艺或工装夹具革新呢？
改善是从打破平衡开始的，平衡的打破意味着一方的矛盾已很显著，此时这个显著的矛盾就变得不可调和，急需改善不可了。正如现在正在做的某个项目，客户的上游总装厂已经做到4次/日的取货，而集团要求库存周转次数由10次/年提升至14次-20次/年（销售成本不变的前提下），面对如此外在压力，如果企业还是大小会议强调平衡（换模成本与库存收益，采购成本与库存收益），而不要求企业继续改善换模时间（现为90-120分钟/次）与换模成本的话，那就很难实现多品种小批量下的库存降低目标。
很多时候，企业都不想打破这个固有的平衡，以至于不少改善都处于初级阶段。
