精益生产适合中国企业吗？

中国制造在过去三十年取得了长足的发展和进步。得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及适合新兴市场的产品，中国制造在全球诸多品类中都占据了领先的市场份额。然而，近年来市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严肃的挑战，迫使中国制造的竞争重心向中端产品和市场转移。



在这些过程中，一些发达国家行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人学习借鉴的理论和原则。



在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。



许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。



然而，据波士顿咨询的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括：



对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续；

行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比；

为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失；

为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良；

生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地；

中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事；

一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事。



企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：



企业规模大，发展快，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不高；

产品种类多，定制化程度高，需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境；

供应商基础薄弱，制造工程和工艺力量不足，导致生产输入不稳定；

中层管理人员短缺，队伍年轻，能力参差不齐；

一线工人的流动性高，经验不足，基本职业素养尚在培养之中；

基本制度和流程不健全，管理工作无法细化，改善缺乏固化的载体。



但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产，缺乏将精益方法和管理机制以及人员能力进行有机结合的能力。



生产管理的最终目的是实现安全、质量、成本、交付和人员五大终极目标的平衡发展。由于传统的精益生产理论本身只提供了一些原则性的框架和常用的工具，因此企业在运用这些原则和工具时需要结合自身实际情况，围绕生产管理的最终目的进行具体设计。



每家企业都有其各自的战略侧重、特殊生产内容以及生产条件限制，因此企业必须根据自身的战略、环境和人员条件灵活设计精益生产方法，而不能一味照搬其它企业的做法或一般的精益工具和方法。



波士顿咨询认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业若要真正实施好精益生产，就需要将精益理念和工具真正内化为自身的组织能力。



企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。因此，精益生产所包含的范畴远远超出我们一般所看到教材或书本上对精益生产的定义。



为了更好地理解精益生产，我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题：



我们的运营表现是否和客户的要求一致？

我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？

为了提高产品质量，我们能做些什么？

如何保证工厂的生产安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？

我们是否有效地实现了跨部门的协同效应？

如何发挥中层管理人员的能动性？

如何降低一线工人的流失率并提升士气？



上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。



生产转型



波士顿咨询的生产转型理论指出，精益生产包含三大维度：



生产原则：精益生产的总体原则。生产原则可以根据企业的战略侧重、具体生产内容和生产环境进行调整，它是生产部门处理所有问题的基本方向。



精益要素：精益生产的管理内容框架。精益要素需要以生产原则为基础，它是针对企业生产系统的特定问题所制定的解决方案和管理机制。



管理要素：为确保精益和改善的可持续性而进行的文化、组织、评价和人员能力建设。它是确保前两个维度在组织内切实落地的机制保障。



通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。



虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。



例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。



又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。



生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。



比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。



生产原则也意味着必要的取舍。



许多企业都曾经因为质量问题而选择销毁产品。这样的做法体现了企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和成本。同样，许多企业在追求交付速度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价。如果企业一味追求交付、质量和成本，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低等现象，进而带来人员方面的问题。



要实现安全、质量、成本、交付和人员的平衡发展，企业并不需要在各个方面都做到极致。企业当然应该努力做到最好，但在实际情况中很难完全做到这一点。这就要求生产负责人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力及魄力，根据特定发展阶段和具体问题来确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间游移不定。



生产原则影响重大，在制定生产原则的过程中企业上下需要进行充分的讨论和沟通。生产原则需要在企业内部达成一致并得到严格遵守，这对于生产部门的高效运作而言是至关重要的。当企业在重大生产问题上面临矛盾时，必须参考这些原则来进行决策和取舍，从而大大降低沟通成本。生产原则能够帮助企业从价值链端到端的价值创造角度来考虑生产决策，为企业的整体决策优化提供依据。



精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。



精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。



以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如：



由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？

质量门设置在什么地方？

每个质量门检查的内容是什么？

当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？

质量门数据如何进行搜集和反馈？

质量问题如何进行追溯？

反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？

质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么？质量门如何与其它工具相结合？



如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。



因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。



只有在精益工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之后，这些要素的作用才能充分体现出来。精益要素存在类似木桶理论的效应，也就是说任何一个要素的短板都会对整体产生很大的负面影响。企业必须关注这些要素中问题比较突出的部分，并不断地进行提高和改善，最终推动生产管理水平的持续进步。



管理要素包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员管理能力培养等软性要素。



管理文化需要结合企业的精益生产原则以及精益要素中的具体管理机制设计，识别出企业所期望的行为，并将这些行为与当前企业文化中所存在的各种默认行为进行比较，从而认定哪些行为需要被禁止、哪些行为需要受到鼓励以及需要加强哪些行为。



具体行为的改变需要企业管理层以身作则并深度参与。企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。一个很重要的成功因素是领导层必须“沉下去”，到基层去，这样才能以身作则，给基层提供直接帮助。同时，还要打通基层与领导层的沟通渠道。许多企业往往由于在此过程中出现反复而选择放弃，最终导致管理文化转型的失败。



生产部门的组织和职责设计必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。



因此，我们首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：先定义工位层级组织和职责，然后是班组和产线，最后再是车间组织。



其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。切忌为了监督和监控某些职责而设定一些不增值的机构，或者形成监控职能的官僚主义，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持辅助职能又不能产生实际价值的局面。



第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。在许多中国企业中，因人设岗和能者多劳的倾向比较突出，这往往导致高层和能干的中层出现管理幅度过大的问题。另外，部分企业由于组织层级过多，导致上下沟通不畅，而生产部门中的高层领导脱离一线实际，主要依靠各种定期报告来了解情况。



绩效指标的设计首先需要与组织和职责设计相结合，通过绩效指标来促进组织和职责设计的充分落实。



在这一过程中要避免将远远超越考核对象职责的指标纳入考核之中。其次，考核指标要将结果和行为结合在一起，不仅要看到结果，还要看到达成结果的方式。



这是因为结果在短期内存在一定的偶然性，只有通过正确的行为达成的正确结果才具备可复制性。第三，考核指标的数量不宜过多。据BCG的经验显示，当个人考核指标数量超过10个时，对考核对象的激励作用就会明显下降。一般而言，中层人员的考核指标数量最好能够控制在7个以下。



一线工人流动率较高以及中层人员短缺是中国制造业面临的普遍问题。在一线工人管理方面，企业首先需要处理好生产淡旺季所带来的人员需求周期性变化问题，通过人员规划和招聘上岗来应对用人需求的弹性变化，从而在满足生产需求和提高人员利用率之间取得良好的平衡。



其次，在人员流动性较高的市场环境下，一味期望人员流失率降低也未必现实，关键在于稳定核心队伍。培养和维护一支核心生产队伍对于企业而言至关重要。这样一支队伍对确保稳定的生产质量起到了关键作用。在生产队伍中层人员管理方面，企业首先需要处理好人员的职业发展路径设计及沟通。由于市场上中层人员短缺，人员的晋升速度较成熟市场水平要快很多，因此对中层人员在企业内部的发展预期进行管理成为了提高中层人员稳定性的重要因素。



另外，企业需要根据中层人员的实际需求以及对他们的评估结果来建立具有针对性的培养方式。更为重要的是，企业需要将对中层人员的培养和发展纳入其直接领导的考核之中，使上级对下级的培养实现制度化。



企业需要通过管理要素的设计将前两个维度中的生产原则和精益要素进行内化，使各级管理人员有动力有能力去落实精益原则和精益要素，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上实现生产管理的转型。这是企业在实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作。这项工作是将生产原则、精益要素以及企业的管理机制和人员能力进行有机结合的关键所在。如果这项工作缺失或者做不到位，往往会导致企业精益生产推进工作的失败。



结语



中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果，但并不具备可持续性。只有依靠管理能力方面的软性实力提升，中国制造业才能真正实现差异化、可持续的转型升级。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。我们相信，中国制造在未来会成为高品质的代名词。



关于作者：



杜伟是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、大中华区运营专项领导人，常驻上海办公室。

李剑腾是波士顿咨询公司董事经理，常驻上海办公室。

Moundir Rchidi是波士顿咨询公司联席董事，常驻巴黎办公室。