也许精益是起源于制造业，所以金融服务业在精益实践方面一直处于落后的状况。这样的情况正在发生变化，随着越来越多的金融服务机构发现精益运营的好处——精益运营可以帮助他们快速响应需求（速度）、减少服务差错（品质）、较高的客户满意度同时又让内部运营效率提升——要在这个行业中大面积普及精益知识只是时间问题。 但是人们往往由于旧习惯，推广精益运营的速度还是比较缓慢。
接下去我们将探讨如何将精益思想应用于金融服务行业， 探索为什么金融服务业的精益运营推行会一拖再拖，并展示金融服务机构如何成功实现精益。
机会和挑战
面对服务性行业，如金融服务，精益拥有着巨大的潜力。 更低的成本和更少的错误仅仅是一个开端。成功的银行精益运营往往可以提高15%-25%的运营效率。如果投入更多资源，收益可以提高至30%-60%。精益思想甚至可以帮助管理层了解到哪些客户群体是更赚钱，因此精益运营的成果可以是非常巨大的。
- 国际商业银行发现，在通过更多差异化的服务提高客户满意度的同时，在处理客户交易中仍存在30%的效率提升空间。
- 北美资产管理的精益审计人员发现，通过识别和消除非增值活动，能使服务产品获利提高12%-20%。
- 投资银行分析师称采用精益方法可以让分析师的工作效率提高20%-30%，工作周期时间节省60%——而这仅仅是对信贷流程进行了重新定义
鉴于这种巨大的潜力，为什么精益在金融服务业中没有得到广泛的推行？我们认为还是因为人的本性。
大多数的服务公司往往认为精益不适用于他们行业。 通常情况下，每个人都会认为精益对于制造业而言是非常有效的，但是却否认它在自己行业中的效用。即使竞争对手已经显现出精益运营的成效，一些经理人开始承认精益的有效性，但是他们仅仅将精益运营作为办公室运营的附加值部分。
事实上，精益制造和精益金融非常相似。 金融只是一种不同的工厂，在这个金融工厂中同样存在大量的浪费，其精益基本理念并没有真正的不同。
精益服务转型基础是消除浪费的“七宗罪”：过度产出、等待浪费、运输浪费、缺陷浪费、动作浪费、库存浪费、流程浪费。 人们接触到精益的开端是从识别并消除这些浪费开始的。当浪费开始消失，效率等到了提升，成本也开始下降。
精益运营的另一个关键原则是关注什么对客户是重要的，客户存在什么样的问题，为他们提供什么样的价值，而其他的几乎都应该被削减。但是理解客户价值并不简单。 但通常情况下，精益思想有助于为高管提供广泛的视角来审视金融服务过程，使其更容易看到改进的可能性。
改变心态和态度
当然，现今而言精益思想已经并不新鲜，企业更常见的是为了削减成本而不是进行实际的精益项目。精益并不仅仅是削减成本，它需要改变你的工作方式。
虽然精益的基本思想被很多金融高管们熟知，但是要将精益进行到底就是另外一回事了。就像人们的饮食一样，虽然你知道什么是对你的健康有利的，但是真正爱吃的，往往是那些无利于健康的东西。
许多银行在应用精益后台处理后以达到了一个稳定的状态，就开始渐渐停止精益的推行。 可是往往第二阶段的机会将在更高级别的流程中，诸如在分行或前端办公室与客户的接触。尽管如此，许多高管仍在否认精益可以帮助他们提高工作效率。
之所以不情愿一部分可能是因为精益起源于制造有关，一些高管可能认为精益会使工作变得很低层。 而另一个误解是精益需要将流程中的每一个部分都标准化。但事实并非如此，它会帮助人们让工作变得更灵活。
事实上，精益通常需要创造性思维。
这种创造性思维往往会暴露大量的浪费。例如，在某银行流程中我们发现只有40%的贷款流程是为客户带去价值的，由于银行花了太长时间执行流程，等到客户接到银行回复的时候已经过了很长一段周期。因此流程中那些非价值性的活动不太可能被客户所接受，而客户还会因为贷款被拒等原因而感到不满。
风险管理
和其他重大的改进工作相同，推行精益运营并非没有风险。 随着系统变得更加高效，质量控制和风险管理必须改善。
在系统中如果存在一个缺陷，很容易如同雪球般越滚越大变成更大的问题。正如精益制造商，零库存的基础是供应商确保他们的零件是零缺陷的，银行在实行精益运营的时候也必须实施严格的质量控制，以确保在错误时间撤回贷款的时候不会加剧市场风险控制。
但也有人认为精益通常都是低风险的。他们认为精益实际上是一种非常有效地缓解作业风险的方法，其中大部分的缺陷来自于前线工作，通过将流程标准化并授权一线人员，经理可以减少很多风险。
的确，标准化可以减少很多错误，在一些大型银行中分配许多小组执行单独对账，他们使用不同的技术、流程和标准，这往往会导致错误的产生。
这种协调上的缺陷会导致高昂的成本代价，尤其是当这些情况在长期持续着。通过精益，你可以进行相应标准化、均衡化，将流程统一并将问题暴露，只有这样才能帮助风险逐步降低。
良好的开端
开始精益运营最佳的方法就是绘制端到端的业务流程，然后寻找方法来简化它。
企业可以通过关注一些务实、容易达成并具有应用意义的改变，一旦实现了这些改进，就能帮助企业构建信心和动力。
理论上，精益思想、工具和技术很简单，但是理论与实施非常不同，核心是关注人和组织的变化，它需要文化和管理方式上的变革。
尽管实施精益在初期被认为是一个操作性的问题，但是很快的，他会变成企业的核心管理方法，企业要去帮助那些新进或者对精益不熟悉的员工学习和实践精益运营。例如，参与问题解决的员工意味着在过程中必须学习如何简化或改进其工作流程。
管理变化和人们的行为是相似的，它们都是一个连续的过程，因此必须从第一天开始就坚持。管理者可能会认为这将导致整体精益进行速度减缓，但是这最终将帮助人员简化明晰的工作，提高最终结果的效率。
在初期，由于团队不了解精益可以帮助组织改善整体流程并增加价值，员工容易抵制新方法的导入，因此更需要管理者的指导和推动。
管理者们不仅要指导一线人员，与他们分享共同的目标和预期值，还要尽量鼓励大家分享他们的想法，让他们了解到，他们可以尽情的说出自己的意见，同时，员工还可以参与到整个精益改进过程，以提高他们的积极性。
精益并不是一个一次性的项目，而是日常的工作方式，能为企业带去持久的文化变革。精益鼓励员工不断思考并改进他们的工作方法，如果不长期坚持精益，成本和风险很快又会恢复到推行之前的状态之中。
精益的极限
精益同样存在极限。精益的核心原则和流程优化关键之一是减少变异，从而减少错误并提高质量。但精益绝对不是急救的好方法，
成熟的精益系统非常容易受到外部的冲击——罢工、系统混乱等。
精益在不同业务中最大的挑战是客户与提供产品（或服务）的对接，因为客户往往是通过服务进程在发生变化的对象，这也让这个过程变得更为复杂。
可以想象一下你正在运营一个旅行社，完美的精益团队在顺畅的流程中高效运作，但是某个客户却想要在预定机票前交谈30分钟，而流程中却没有这样的设定，这也就是为什么说精益服务要难得多的原因。
虽然在金融服务业推行精益存在着各种不可控的因素，举例来说，精益思想可以应用到操作流程简化和加快决策，对于这些知识密集型领域来说，精益思想同样具有较好的效用。
