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精益生产咨询

中国兵器工业集团北重集团精益管理

来源:华昊企管   发布时间:2016-09-06

如今,走遍北重集团的管理和生产现场,询问北重的干部职工,会得出这样的答案:精益管理和持续改善一旦成为了每个员工自愿自发的行动,企业便走上了一条良性发展的快车道。

2010年以来,北重集团掀起了一股清新的精益改善风潮,精益化生产、精细化管理、合理化建议、信息化建设……随着一系列硬招、实招的陆续出台,持续推进精益改善正发出一种蓬勃向上的正能量,融入了北重的血脉。在实践中,北重人坚信:精益改善,永远只有“进行时”,没有“完成时”,这样才能为实现企业梦提供不竭动力。

北重集团

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北重集团

北重集团精锻机生产现场
 

北重集团掀起了一股清新的精益改善风潮

面对市场和成本的双重压力,要想在市场竞争中求得立足、占得先机,实现又好又快可持续发展,就必须转变发展方式,用精益生产方式实现降低成本、消除浪费、提高生产效率。

2010年9月2日,北重集团召开了精益推进工作第一次会议,在学习了兵器集团《关于对兵装部分企业开展CPS精益生产情况的调研报告》之后,受到很大启示,精益变革意识开始萌发。

建立推进机构,落实相关职责。为了有效推进精益生产工作,2011年1月10日,公司成立了由董事长和总经理担任组长,公司主管副总经理担任常务副组长,各职能部门行政一把手担任组员的精益工作领导小组,负责精益生产的组织、协调和领导工作,先后制定了精益生产现场改善方案,明确了工作内容和相关责任人,从各单位抽调了2—3名专职人员成立精益管理专职机构,负责精益生产实施过程中的具体工作,有力保证了精益生产工作的顺利推进。

灌输精益生产管理理念,营造精益氛围。公司有计划、有步骤制订了学习培训计划,建立完善了全员教育培训体系。分别以“董事长精益管理讲座”、“精益特训营”、“精益大讲堂”等活动为依托,有针对性地对干部职工进行职业素质、EVA管理、精益管理等知识的学习和培训。通过这种多层次、多岗位的学习、培训,特别是培养中高层管理者建立精益的思维和习惯,加深了员工对精益生产的理解,逐步转变了观念。

 

转变 为了持续发展

从精益管理的实践中可以明确,北重集团自我造血机能得到了初步的验证,现场管理的知识和成果得到了固化,学习改善向管理的深层次推进。在不断感悟精益精髓的同时,北重集团正在前行中探索精益之路,以长远的战略目标指导企业未来的科学发展。

公司组织专人编制了《北重集团精益管理三年规划(2013-2015年)》。《规划》分“精益管理方针”、“精益管理战略”、“精益管理指标体系”以及“2013年精益工作计划”四大板块。紧紧围绕“精益管理向全价值链体系化拓展,追求价值创造能力最大化”的工作主线,持续推进体系化建设,务求在各环节取得实效,为企业实现转型升级,加快建立质量效益型可持续发展模式,打造基业长青的“百年老店”提供坚强支撑。

2014年,为了强化各单位、部门在全价值链体系化精益管理战略中的主体责任,明确精益管理重点工作,加大协同推进力度,公司坚持市场和问题导向,制定了各层面精益管理年度实施计划和行动方案。其中,对10位公司领导确立了精益改善课题,与10个直属部门和科研院所、18个成员单位签订了《精益管理责任书》,明确了各单位精益管理重点工作内容,实施体系化推进。将“七位一体”与“TP绩效管理”相结合,将不同维度指标“按周分解、按日执行、按周总结、按月考核”,分解到车间、部门、班组,每月召开月度经济运行分析会,总结指标完成情况,对未完成原因进行分析,制定改善对策,实施精益改善。

北重集团从顶层设计入手,坚持战略引领、问题导向、指标衡量三个基本原则,在“研发设计、采购、物流、制造、营销、人才育成、财务”等价值链主要环节,梳理了公司存在的突出问题,提出了重点改善事项,明确了输出成果和达成指标,形成企业年度内系统的《精益管理实施方案》,开展适合企业自身实际的个性化、差异化的精益管理工作。2014年度《精益管理实施方案》,得到了兵器领导及专家的高度认可和一致好评,并被确立为模板,在兵器各子集团范围内进行推广。

 

实践 不变前行方向

对中国的制造企业来说,并不缺乏实施精益生产的理论,缺的往往是持续的贯彻和执行。需要把战略细化成阶段性目标,并且切实的落实下去。而这就需要广大员工特别是骨干扎扎实实的落实,在执行中做到精益求精。

2011年,北重集团通过导入精益化生产、精细化管理合理化建议等科学的管理方法,按照“合理化建议—改善—精益管理”三位一体的模式,做好全员性、全方位、全过程、全闭环、全效益的“五全”精益管理工作。

公司组织专门人员认真研究精益工作的推进方案,面对工艺种类繁多、机加热加保障单位并存的具体情况,公司深入分析了发展现状和优劣势,多次展开专题会进行研讨。董事长明确指出,要结合自身实际,走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月,公司制定了《精益工作总体规划及推进方案》,并与咨询机构协商确定了精益工作推进日程表,把各项具体工作量化分解到每一天。

公司确定了精益工作试点单位,涵盖机加、热加、保障创收不同类型单位,为下一步探索精益推进模式,总结经验,全面铺开,积累了宝贵经验,奠定了良好基础。2011年7月,随着认识的不断深入,公司在总结前一段总体推进工作的基础上,按照“总体规划、分步实施”的原则,重新修订完善了《精益工作总体规划及推进方案》,同时制定了《2011年下半年精益工作推进计划》,确定了精益改善目标。

4年间,各单位结合实际深入推进精益改善与管理:

—现场“5S”管理,积极提倡“现时、现地、现物”精神,树立“一切改善从现场开始”的精益理念。公司探索实施标准化、可视化、便利化作业,建立了物流规则,减少浪费,使得现场作业更加顺畅、有序、高效、安全。

—全面推进TPM活动,建立健全区域TPM管理责任制。以设备“4S”活动为突破口,大力推行自主保全活动,树立69个典型示范机台,全面推行设备自主保全。2013年,公司建立了“数控机床集中监控系统”,完成了108台设备的DNC联网和20台关键设备运行数据的采集监控,实现自动记录数据并生成效率报表,为设备管理提供了数据支撑。

—在总装车间、部件焊接车间推行“节拍式、流线化”总装拉动式生产模式,改变传统的物流供给方式和配送制度,按照装配工序进行准时化配套。根据ERP导出的产出计划,按经济批量组织投入,充分核算每个工序的人员、设备能力,严格落实生产作业周计划、日计划管控,推行准时化和均衡化生产,2013年物料准时供应率提高到了97.88%,厂内军品配套提前3个月完成。

—广泛开展人机作业研究,兼顾合理性和经济性。机加单位通过运用“时间测算表”、“人员作业平衡图”等工具开展人机作业和标准作业研究,对装配作业流程以及相关车间的设备和局部生产线进行了调整,在数控车单元实行“一人双机”作业,人员效率提高70%。

热加单位在优化炼钢、锻造作业时间标准化的基础上,对精炼、注锭等工序制定了工序作业标准化。2014年,1—10月份吨钢综合能耗1571元,同比降低20.2%。通过开展废品再利用、减少委外费用、节约修理费、节约大型工装费等精益改善工作,截止到10月末,共实现节创3066万元。

—开展物流集中配送,降低公司物流成本。公司持续推行并不断完善厂内物流集中运转精细化管理,在各个生产区域合理设置货站,由储运公司配备专人将物料集中运转到热、表处理车间和相关单位,有效降低了运输成本和人工成本,全年节创500万元。

 

推进 确保谋划落地

老子曰:“天下难事必做于易,天下大事必做于细。”精益工作就好比烧白开水,99℃就是99℃,假如不再连续不断加温,是永远不可能变成滚热的白开水的。只有烧好每一个等闲的1℃,在细节上精益求精、持续改善,企业发展才真正达到沸腾的效果。

积极推进信息化建设,工作效率有效提升。公司积极推进精益管理与信息化建设有效融合,一是实现了ERP系统与生产和物料需求计划的对接,达到生产计划到周到日到机台,为生产运营基础数据的收集、统计、分析、处理搭建平台;二是建立北重集团物资库存资源查询平台,对库存物资和出入库情况进行实时管控;三是建立劳动定额管理信息系统,通过采集生产现场数据,重新制定了13个工种337项相关定额标准,为实施精益管理提供了有力支撑;四是建立动力能源信息化监控系统,实现了对全厂能源系统主要站房无人值守信息化监控,具备自我完善功能。2014年1—10月通过节能减排实现节创1172,45万元,工业增加值综合能耗同比降低32.75%。

实施项目管理,提高管理效率。2013年,公司对所有精益改善项目实施项目管理,对重点改善项目进行评审论证,组织立项,论证通过后下达改善计划,对立项后重点改善项目组织各相关单位及部门分类实施。对改善项目实施后的常态运行情况进行跟踪管理,协调有关部门制定标准化制度文件,制定作业标准,固化改善成果。确立精益改善项目134项,其中体现经济效益的节创项目共100项,体现管理效益的专题项目共34项。经过各单位与部门的通力合作,截至年底,共计实现精益改善节创1.2亿元。2014年,公司围绕全价值链各环节上的重点改善任务实施项目管理,截止到10月底,共确立精益改善项目93项,其中职能部门10项,科研院所17项,成员单位66项,共计实现精益改善节创8075万元。均以甘特图的形式制定了行动方案,并在精益管理部办公室实施项目过程目视化管理,每月对项目的完成情况进行跟踪、稽查、考核,确保了每一个项目取得预期效果。

持续改善,从“微”处创新。2011年,公司制定下发了《合理化建议活动管理办法》和《合理化建议活动实施方案》,明确了工作流程和激励措施,开展了“点题征集”和“承诺改善”活动。2013年,自行开发合理化建议管理系统,实现了合理化建议由手工操作到信息化管理的飞跃。截至2014年,共计提出合理化建议160360条,采纳142379条,实施完成123842条,实现节创价值1.95亿元。

改善 必从细处着手

301车间掘进机装配线,通过开展人机效率平衡、物流优化、ECRS工艺优化等工具,建成了节拍式流线化装配线,效率提升显著。

506车间6S管理成果显著。

“精益道场”培养中高层管理者建立精益的思维和习惯,加深对精益生产的理解。

ERP系统的运用是精益管理与信息化建设最有效的融合。

合理化建议活动,让创新改善的种子遍地开花。