国人常常抵制日货的同时又跑到日本买买买，并不是大家不爱国，而是品质确实好；日本产品为什么好，为什么他们互联网不发达、大数据不流行，丰田却可以凭32万人创造27兆5千亿日元相当于全球排名14的国家产值？
丰田公司的快速发展与持续成功使得它成为国内制造企业的学习对象。可是，在学习与模仿的过程中，却很少有企业能够真正地将丰田的“持续改善”落到实处并取得成功。丰田是一家十分重视企业成长的公司，褪去汽车销量世界第一的光环后，剩下的是更有价值的企业文化和经营方式，而这其中丰田模式最为世人所称道。
TPS（丰田生产管理体系）又称精益化管理，是建立在一个目标，两大支柱和一大基础之上的丰田管理哲学。而开启丰田之道的入门钥匙便是TPS。丰田TPS的一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。TPS生产线是丰田历史悠久的生产线，一般而言TPS是按多品种设计，按实际卖出量来生产。如果产量需求提升，会通过增加生产人员的方式提升生产节拍，也就是按量的变化调节生产。而在品质方面，人工生产与自动化生产是没有任何差异的。生产线上的工作人员通过自己双手打造的产品，他们都对其负有责任。不管是机器生产还是人工打造，丰田都能保证高质高效的生产，这也是所有生产企业的共同目标，只是丰田将它作为信条坚持了下来。
丰田TPS的两大支柱：JIT和“有人字旁的自働化”丰田管理模式是建立在JIT （just in time）和“有人字旁的自働化”和这两大支柱上的。在20世纪60年代，丰田公司便提出了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需产品”的Just In Time生产方式。通过杜绝材料、人力、时间、空间、能量和运输的浪费，以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本，成为丰田精益生产成本管理模式最基本的概念。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。丰田的自働化是有人字偏傍的,说的是人机最佳结合,而不是单单的用机械代替人力的自动化。所以，自働化与一般意义上的自动化不是一回事。
丰田TPS的一大基础：改善“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。丰田的改善不是一时半刻随性而起的改善，这里的改善可能是伴随一个人一辈子的一种品德，不断的挑战工作的新高度，这种源头活水似得更新才是丰田持续发展的动力。而成员也在这种挑战中找到了工作的价值，会在快乐中不断成长，这也是丰田员工忠诚度非常高的根本原因。
精益能力可以落实在每一刻每一个角落。在日本，丰田精神和管理无处不在，从名古屋下飞机的机场基础建设、到农业、渔业、教育、医疗、航太.....全日本都在推崇“丰田管理模式和精神”。
