请回忆一下去医院看病的经历，可能想想就让人头疼。即使是普通的感冒，挂号要排队、看医生要排队、检查要排队、收费缴费要排队，没有4个小时，别想离开医院。
李鹏却有一次相当愉快的看病经历，他在上海瑞金医院仅用了30秒搞定了挂号。原因是，医院的自助式挂号机，使用社保卡刷卡后，选择心内科，就拿到了挂号单。
“让病人们减少等待时间，这就是一个精益的过程。” 李鹏说。
一、绿色流程
任何生产过程、物流过程等都存在各种各样的浪费，比如大多数医院中，病人看病的时间可能只有半个小时，但是各种等待的时间却超过3个小时；比如在工厂物流环节中，卸货、检验、搬运、仓储中也存在大量等待的浪费，甚至是质量的浪费。
而他在精益生产改善实践中要做的就是，从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一些不增加价值的流程。
精益（Lean）起源于日本丰田公司，它坚持一切从客户出发，专注于消除整个流程中的非增值活动，即浪费，其核心理念是利用最少的成本，在合适的时候生产合适数量的合适产品，从而满足客户需要。
但是现在企业中，起源于日本企业的精益，正与起源于美国企业的六西格玛结合起来。如今精益六西格玛（Lean Six Sigma）正被GE、三星、诺基亚等世界500强中2/3的企业广泛引用。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合，六西格玛指的是6倍标准差，表示每百万个机会中不合格率接近3.4的质量水平，主要通过消除错误、减少波动性以及优化流程来最大化地满足客户需求的综合性质量管理方法。这种管理方法最初由摩托罗拉公司提出，后来由于美国通用电气的积极推行，而风靡全球。
“精益六西格玛从整体上了解整个价值流如何流动，消除其中的非增值活动，关注于某个特定增值活动的流程能力，减少其波动性。”世界500强英格索兰亚太区冷王业务副总裁余锋在复旦大学管理学院举办的2010年精益六西格玛高峰论坛上表示。
在上海质量教育培训中心主任王金德看来，“精益六西格玛提倡的，其本质就是绿色的六西格玛。”六西格玛的一个关键特性，是经济性。能耗的最大地浪费，就是产品质量不好。国家质检总局抽查合格率每年在75%左右，换句话说，生产的四分之一由于质量问题被浪费了。所以提高质量，经济上的效益是非常显著的。
另一方面，精本管理咨询总裁、前麦肯锡运营部门资深制造专家郦宏认为，绿色的生产不仅仅是能源的绿色、环保的绿色，更是流程的绿色。企业可以通过流程合理化设置达到最大程度地降低多方面浪费的目标。“精益六西格玛在流程方面能做到省能省 料省人，通过减少在制造和物流上的浪费，提高一次的质量，减少返工，这样不仅节省能源，还可以提高设备的利用率，达到一种新的绿色的流程。”
二、引导创新
一个生产能力为100台/月的压缩机工厂，倘若一个月市场需要800台压缩机，你需要几个工厂？
这个小学数学可以解决的问题似乎很好回答，余锋的答案与众不同：“1个工厂，1个通过精益六西格玛管理的工厂。”
上述答案其实是余锋所供职的世界500强英格索兰中国公司遇到的一个实例。虽然现在的产品比8年前复杂得多，通过创新的流程管理，同样的工厂，几乎相等的工人，英格索兰在中国的这个厂可以生产压缩机的数量是800台/月，在余锋看来，在精益六西格玛推动下的工厂创新，已经为社会节省了7个工厂的资源。
另一个例子就是2007年底，英格索兰来自亚洲的创新收入仅有1600万美元，在他采取一系列精益六西格玛管理改革后，2008年，来自亚洲的创新收入达到5600万美元。
“精益六西格玛强调持续改进，这就是创新。”余锋认为，随着经济结构调整和劳动成本的上升，如何通过创新将“中国制造”转变为“中国智造”，决定着中国未来的竞争能力。不但如此，企业要在激烈的市场竞争中保持高速成长和核心竞争力，创新能力也起到了举足轻重的作用。
在他看来，创新是从客户出发、从市场出发、从客户的需求出发，它不是某几个领导、 某几个工程师决定的，而是通过一定的流程决定。精益六西格玛可以缩短这个流程，因为创新的第一阶段要花大量的时间，分析谁是客户、需求是什么，还要考虑投 入产出、考虑成本，所以创新要建立流程，不断改进。另外创新可以用到精益六西格玛很多的方法，比如头脑风暴、柏雷托分析法等。
比如，收入增长徘徊不前迫使Caterpiliar在2001年1月启动了大规模 的业务转型，通过精益六西格玛项目，企业制定了基于事实分析的变革路线图。Caterpiliar同时也带来了产品的创新，如获得巨大成功的低排放柴油引 擎，另外也导致了包括优化供应链在内的流程重设，截至2005年，该公司收入增长了80%。
余锋认为，实施精益六西格玛的目的是创新的增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率，不只是推动企业把事情做好，而是做更好的事情。
三、更广泛领域
在管理理念西学东渐的中国，精益六西格玛水土相服吗？
事实上，随着制造成本节节攀升，一些依赖低成本优势生存的中小企业或亏损，或停产，或倒闭。随着中国“低成本制造国”光环的逐渐散去，国内企业再也无法单纯依靠成本优势在竞争中谋得生机。很多企业早已尝试各种方法试图在严峻的经济形势下开始学习精益六西格玛。
但是余锋表示，精益六西格玛在中国企业的运用状况，上海市管理科学学会精益六西格玛委员会正在做一些调研，但是目前和一些企业的接触来看，中国企业在应用上还存在着局限性。
虽然中国企业如宝钢、一汽等在上世纪80年代就引进了精益六西格玛管理体系，但是这种管理体系的运用还局限在生产型企业领域。“相比起欧美国家的企业来说，整体运用的还比较少，而且主要是运用在生产、采购、物流、库存上面。”
欧美日的企业，精益六西格玛最早应用在制造行业，丰田、GE、Motorola、 Honeywell等公司。此后，金融、医疗卫生等服务行业都纷纷加入精益六西格玛的大军，并获得了巨大的收益，甚至政府机构部门也开始尝试将这一方法应 用于政府工作中。在运用领域方面，不只是生产领域，市场开发、人事、财务、服务、信息等领域也在运用。
此外，在欧美国家，精益六西格玛的应用上，还出现向企业的两端延伸的状况，一方面延伸向代理商，一方面延伸向供货商。因为实际上，现在很多竞争是产业链企业群的竞争。
中国浙江台州医院就是GE精益六西格玛延伸的产物，作为GE的客户，2001年开始，浙江省台州医院在GE的帮助下进行了包括提高医疗质量、缩短病人住院日、缩短病人等待时间、提高收益、降低成本和加强医院管理组在内的精益六西格玛管理实践等。
比如输血质量控制是临床头痛的问题，特别是在神经外科这样的用血大户。神经外科主任王俊兴采用“六西格玛”的方法，收集、分析了所有Ⅲ类以上手术病人的相关数据，发现输血量与手术医生的资历、手术方式、估计出血有直接相关性。
于是，他们改造了流程，规定Ⅲ类以上手术，术前必须经过全科讨论确定手术方案，副 主任医师以上资深医生担任主刀；引导医生开展微创手术；将原来麻醉师根据血压波动取血，改为手术医生、护士和麻醉师一起估计并确认出血量再取血等一系列措 施。经过一年的不断改进，输血量从原来的平均每名病人867毫升降至目前的111毫升，手术出血也由867毫升降到439毫升，同时还提高了手术质量，缩 短病人住院日。仅这一项，一年为病人节约直接费用11.5万元。
“将精益六西格玛项目成功复制推广，能使企业提高质量、降低成本、增强客户满意度等经营效益。”王金德认为，面对越来越激烈的国际竞争环境，精益六西格玛完全可以被我国企业更多地借鉴和应用。
