精益管理方法最早是根据丰田和其他日本汽车制造商的管理技术发展起来的。虽然它最初用于制造业，但几乎所有行业都采用了这种方法。在此过程中，开发了改进管理软件来支持该方法。当我们有机会与领导者讨论精益管理系统时，我们通常会问到同样的问题。这是答案。
哪些类型的组织受益于精益管理？
正如我们所提到的，精益业务方法和对精益软件的需求已经远远超出了制造业。今天，您几乎可以在每个领域找到精益，包括医疗保健、软件、物流、咨询、零售、金融服务、建筑，甚至高等教育。这些组织的共同点是希望实践持续改进和结构化问题解决，同时愿意进行明智的投资以确保每个参与者都拥有实施、传播和维持积极变革所需的工具。
精益的原则是什么？
生产系统的精益方法有五个核心原则。它们是：
价值：客户愿意为产品支付的价格取决于客户的感知价值。精益从业者专注于去除不能为客户提供价值的流程、材料或功能。
价值流：价值流是将产品交付给客户所需的过程、活动和材料的组合。精益思想组织定义、可视化和控制其价值流的各个方面。
流动：精益认为价值应该自始至终自由流动。任何阻碍价值流动的事物都会导致浪费并降低客户价值。
拉：精益基于这样一种理念，即在客户（内部或外部）提出要求之前，不会生产任何东西或将其保留在库存中。生产不是基于预测或时间表，而是基于近乎实时的客户需求。
完美：精益是对完美的不断追求。精益领导者实施测量、技术和流程，不断寻找提高速度和减少每个价值流浪费的方法。当问题出现时，工人会找出根本原因并采取纠正措施。
精益的浪费是什么？
丰田生产系统之父大野耐一定义了最初的七种精益浪费。
缺陷：生产或服务交付中的错误或返工。
生产过剩：生产的产品多于客户的需求。
等待：空闲时间，等待流程中的下一步发生。
运输：原材料或成品的不必要移动。
动作：人们不必要的运动作
库存：在客户需求之前储存的产品或原材料。
过度加工：不会为客户增加价值的功能或流程步骤。
今天，许多组织都包括第八种浪费，即未利用的人类潜能或才能。
组织中的哪些人参与了精益？
这是一个基本问题，因为人们通常认为只有专门用于改进或质量保证人员的资源才能实践精益。根本不是这样。精益管理将改进的责任放在组织中的每个人身上。流程操作员更有可能认识到浪费并想出减少浪费的想法。这就是为什么如果每个人都可以访问精益软件解决方案并记录改进机会，那么精益软件解决方案将发挥最佳作用。选择实施项目时，参与工作的人员处于启动 PSDA 或 DMAIC 周期的最佳位置。
实施精益时最大的错误是什么？
在实施精益方法时，组织通常需要纠正两个大错误。
1. 将精益视为一种削减成本的措施。
实施精益通常会降低成本，但精益的重点是改进流程并创建一个员工可以尽最大努力工作的工作空间。过多地关注削减成本会破坏这种想法，并可能导致员工将精益视为一种惩罚性的、可能危及工作的管理方法。
2. 忽视实现精益所需的文化变革。
精益不是你要做的事；它是一种需要在组织的各个层级建立起来的思维和行为方式。人们必须能够自由地挑战旧的假设，并以一种不同的、通常令人不舒服的方式参与进来。转变文化并不容易，但这是通往完美之路的必要步骤。
精益咨询与培训首选华昊企管
使用哪些工具和技术来支持精益？
组织使用许多工具来支持他们的精益工作。以下是一些最广泛使用的：
PDSA： PDSA（计划、执行、研究、调整）是一个结构化的改进周期，可帮助员工测试改进想法并实施成功的想法。它旨在迭代并经常应用于流程问题。
看板： 看板是一种可视化管理工具，用于描述正在进行的工作流程并将其限制在可以立即采取行动的范围内。
Gemba Walks：在Gemba Walks 期间，领导者前往工作地点以展示对员工的尊重、提出问题并寻找改进机会。
每日小型会议：每日小聚提供了讨论当天改进重点的机会，确保每个项目的信息都得到更新，并参与解决问题。
