1、精益生产需要改变的不只是生产， 而是整个管理
自从2007年初步接触到TPS，我们工厂致力精益生产的推行与实施快3年了。从对5S的照抄，到理解、实现， 再到单元生产与单件流的实现……从刚开始凌乱的点滴改善，到现在系统化、流程化的改善。精益生产所带来的决非是生产方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。在这当中，我们也在不断反思为什么员工就不积极参与改善呢？为什么5S的维持就那么难呢？……参加过好几次精益生产的交流后，发现不仅我们有这样的困惑，几乎所有的公司都有这样的困惑，为什么呢？
VSM不仅可以分析生产制造活动，同样可以用VSM与价值活动分析企业的管理流程，重新思考我们的使命、价值、愿景与战略，一下子豁然开朗：传统工作职责描述、绩效管理、目标管理、培训管理、授权管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，这些方法之间往往没有统一的价值。如果用拉动管理和价值链、价值活动分析的方法，则可以清晰地理解这些方法。否则，可能只是因为大家说这是一个好企业所必需的管理方法，我们公司也要学习，也要使用；但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成为了一种管理浪费。
从拉动管理的角度看现有的管理架构，则发现存在诸多的管理浪费与不足。传统的推动生产产生了大量的浪费和库存，但顾客可以挑选只是自己需要的价值。同样，传统的推动管理产生了大量管理浪费，过度的考核，过度的控制，过多的战略，等待的浪费，决策的浪费……所有这些，既不增值，也不是必需的。如果我们为员工制定一个没有增值的绩效，只会让员工被动地进行工作，阻碍员工主动地改善。对员工而言，他的价值是绩效决定的，而不是他实际增值的结果，那为什么要参与改善呢？除非绩效管理首先改变。
从价值活动分析表来看：
a）工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完全是价值活动链的需要；
b）工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的；
c）工作职责拉动工作方法，工作方法拉动了培训管理；
d )曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成；
e）KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件；
f）把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位；
g）岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。
这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。
上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。
2、用价值分析重新理解目视管理
当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。
（1）确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点；
（2）确定目视区域；
（3）确定目视区域中的目视对象；
（4）进行目视区域和目视对象的5S；
（5）依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。
目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。
3、必须彻底改革公司的使命与价值
前段时间，参加了复旦的精益论坛，与会人员向演讲嘉宾问得最多的就是如何让员工能够参与，如何让领导能够真正支持，或是如何持续进行精益生产等问题。公司高层对精益生产的期望是消除浪费，降低成本，提高效率等这些方面。但员工很快可能就发现，效率是提高了，自己的收入待遇却并没有变化，相反是工作量的增加。精益并没有与公司的绩效管理结合在一起，也没有与公司日常的管理结合在一起，最重要的是精益生产推行的目标，与员工的价值是背离的，员工自然拒绝变革。
在传统的管理模式里，公司的使命与价值推动了公司的战略，既而是公司的流程、执行，但我突然想到，这本身是危险的。应该是由公司的使命与价值去拉动公司的战略、流程、执行，这与精益生产的拉动殊途同归，这就需要在我们的使命与愿景中重新审视员工的意义。然而，在哪一个上市公司的报表里，有详细的关于员工价值描述的报表呢？能够影响股票的不是员工价值，而是股东价值。即使在一个企业的使命与价值中，可能有员工，但传统的推动管理，很快就遗忘了员工的价值。如果我们仅仅羡慕丰田员工的那种参与，而不愿意改变我们的使命与价值观，那只能是一声叹息。
精益生产，其实要实现的不仅是拉动式生产，更重要的是拉动式管理，这个冲击最大的是领导与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的领导者和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢？
4、建立一个适应变革和持续改善的管理流程
精益生产是对公司现有生产方式的一种变革，但是我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益生产所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理。因此，带来最大冲击的是管理者，领导者，而不是员工，只不过精益生产是连员工都难以适应他们自身作为主体的一种新管理方式。
原来我们之所以没有发现，只不过在其他一些管理变革上，很少提及员工参与的重要性，而精益生产从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法；另外一方面，领导或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。
5、不要让精益生产成为道德， 而是流程，这是必须的。
一个正常社会的有序，不是靠道德保证的，恰恰是靠法律保证的。很多公司成立专门的精益生产推行部门，独立于正常的业务流程之外，这本身就是一个问题。说明精益生产是超越于公司业务流程之外的，这就如道德一样，整天呼吁大家去执行，但结果呢？我们现在所说的精益生产首先是大量的工具与方法，就必须作为流程的一部分。
精益生产的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为首先想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。
对于精益生产推行部门来说，考虑的是5S，目视，TPM……但一个员工的绩效却是产量，那么员工有没有责任每天进行5S呢？他所在部门的主管和领导以往衡量他能力的指标里没有5S，推行精益生产后，还是没有5S，他为什么要遵守呢？这时候的精益生产就处于类似道德的尴尬局面，你执行了就是道德高尚，你不去做也没有什么了不起。那为什么要做呢？甚至到最后，在人事部制定的工作职责里，就没有精益生产这条，那员工当然不愿意了。
6、必须与流程管理融合，让精益成为公司日常管理的一部分
精益生产的模板不难，难的是持续。大家抱怨的不是精益生产的短时间实施，而是长期的，持续的推行，往往就是一阵子，很快恢复原样。
任何一个精益生产的改善后，必须很快纳入到正常的流程管理中去，并纳入到绩效管理中去。在很多精益改善难以维持的公司，往往就没有流程管理。因此，在他们的公司，不仅精益生产是如此的命运，只要是新的管理可能都如此。
7、丰田没有秘密，我们没有成功实施精益生产的问题还是在于我们自己
2009年4月，参观日本丰田公司以后，同行的其他人总是觉得丰田一定还有藏着的秘密，否则，每年有这么多人参观丰田，而全世界成功复制精益生产的公司却寥寥无几。很多人抱怨丰田还存在着不可告人的秘密，而这往往也成为本公司丰田生产难以持续进行的借口。
就我个人而言，丰田真的没有秘密，只不过是我们自己拒绝变革，拒绝新管理的一种借口，这是永远无法证明的悖论。就如2009年丰田的亏损与召回事件而言， 很多人马上想到的是TPS有问题的，开始怀疑TPS是不是正确的，这个时候就不再怀疑丰田有秘密了。
“态度变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。”更多的时候，我们把精益生产当作了行为变，态度与意识却没有随之改变，就指望命运变，只能变的是一时，而不是一世，这样看大部分失败的精益生产也就不足为怪了！
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