在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。
——稻盛和夫
企业必须基业长青，必须长期持续。为此，就像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人，不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒，在自己的区间拼命奔跑，然后向后任者交棒。这样持续反复，以引导企业不断发展。
但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业最高领导人看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加强烈。因为，多数情况下，创业者都是从零开始创业，自己站在前头，在研发、生产、销售，在经营全方位掌舵，将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。
但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的，尽了最大的努力去培育人才，要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此，却必须挑选接班人，必须把将来托付给他们。
然而，要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错，公司很快就会没落，这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业，哪怕其创业者是多么卓越的人物，如果选错了接班人，如果持续这种错误的选择，那么，在不久的将来，这个企业就会没落，走向衰退之路。
那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？有关这个问题，过去我曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就谈这五条。
第一条，所谓社长，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所以，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。
如果是副社长或专务董事、常务董事，遇到需要商量的事情，可以请教社长：“有这样一件事，你看怎么处理？”或者“我想这么做，你看如何？”只要问社长就可以了。但一旦成为社长，因为是最后的决策者，后面不再有人。
因为背后再没有人，因此，对部下讲“这样行”“那样不行”。但这样的判断决断真的对吗？心中充满着不安。谁也不能依靠，只能依靠自己。这时候就会有强烈的孤独感袭来，甚至感到某种悲哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。
副社长、专务董事、常务董事，其中许多人认为“自己同社长一样搞经营，甚至自己的工作做得比社长还更好一些”。但是，这样的人一旦当上社长，在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任，因而恐惧焦虑。
为了承担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人，何谓正确”这么一句话。
我从创业开始，就把“作为人，何谓正确”“依据原理原则经营企业”作为心中的坐标轴，经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己的利益，根据对自己有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。
因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。
同这个要求社长做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。“在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。这时，不妨想一想，‘在这种场合，如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？’在这基础之上，对事情做出决断”。
“至今为止，大家一直都在我身旁，在每一个瞬间，我是如何判断的，我是怎样激烈地批评人，或者表扬人的，大家都看在眼里。所以，如果是稻盛和夫，对于眼前这个问题，他会怎么思考，会怎么说话，会怎么判断。希望大家做这么一番思索，然后再做出经营判断”。
我就是对京瓷的干部这么讲的。
这样的话，面对某种局面进行判断的时候，“如果稻盛和夫处在这种场合，将会如何判断呢?”在这么思考的瞬间，你就会意识到“不，不对！如果是稻盛和夫，一定会讲同我的意见相反。”这样，你就可以修正自己前进的轨道，就是说，你就能够踩下刹车，防止自己走向错误的方向。
像这样，人无论如何都要时时自律，规范自己的言行。这一点不限于各位自己，在你们选择和培养接班人的时候，也一定要经常不断地传授这个思想。大家想起“如果稻盛和夫处于这个场合，将会怎样？”诸位的接班人也想到“如果是自己的父辈，将如何考虑？”接班人应该是能够这样思考问题的人。
为此，希望各位自己要做出榜样，在企业内成为实践判断基准的模范。这样，员工在需要做出某种判断的时候，就会想到“如果是社长的话，应该这样来做判断”。
要求社长的第二条：认识到公司的全部责任都在自己头上，就是对企业负有无限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。
股份公司或有限公司本来只负有限责任，但是对于中小企业的经营者来说，在接受银行融资的时候，银行会要求“必须由你社长个人作担保”，因此，社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱，这种情况很普遍。
所以，实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有不满：“要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得到更高的报酬才合理”。
不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到作为社长的责任，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实，因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。
第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。社长必须是这样的人。
所谓组织，本来是没有意识和生命的无生物。对于无生物的企业组织，因为经营者向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼。
换句话说，如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。但是，相当于企业大脑的社长回到家里，返回到自己个人，那么企业这个组织，在这期间，就会失去意识。
“即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作”。社长必须是能够这样思考、这样实践的人。
第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长必须是能够做到这一条的人。
当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会产生错觉，觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。但是，如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人，那么，就没有人愿意追随他。同时，正因为社长比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。
第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬，社长就要不断提升自己的心性。
具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之，就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品，选择接班人，就要把目光聚焦到这一点上。当然，在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，还是要看上面谈到的，是否具备优秀的人性、人格和人品。
究竟是“能力重要还是人格重要”这样的争论，在中国，作为才和德的关系问题，自古以来，就有过争论。
在中国的历史典籍《资治通鉴》里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。
《资治通鉴》里又说，在选择人才的时候，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，还不如选择无才无德的所谓“愚人”。因为仅仅才能出类拔萃，制约才能的品德缺失时，人就可能作恶。相反，因为没有能力，所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人，聪明的小人要危险得多。
实际上，翻开历史看一看，才有余而德不足的家臣或子孙，他们亡国灭家的事例比比皆是。
这一点，在选择接班人时，也切切不可忘记。当然，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青。这是我的观点。
能不能得到这种具备优秀人格的人物，或者说能不能培养出这样的人才，可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。
俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才。如果领导人只具有“破锅”那样的器量，就只能得到与破锅相配的“破盖”那样的接班人。还有，领导人的器量有多大，企业的发展规模就会有多大。
因此，若想获得具备优秀人格的接班人，那么首先，各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。
只有不断努力，去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式，才能扩展自己的器量。自己的器量增大了，才能培养出优秀的人才，才能出现优秀的接班人，才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的“提高心性，拓展经营”。
为了培育优秀的接班人，务必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性，培育下一代的领导人，这是当今时代的要求。
