组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？
不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。
不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。
虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构？
时刻牢记一条法则和八大原则
一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。
组织结构设计的八大原则：服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。
组织结构设计的五大要素
组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”“层级结构”“部门结构”“职权结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。
（1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。
（2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
一般地，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。
（3）部门结构：部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。
其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。
最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。
（4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
职权设计就是全面正确地处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。
（5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机连接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。
组织结构设计的流程
组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如下：
（1）组织结构设计前期
这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。
- 首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；
- 然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；
- 最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。
（2）组织结构设计中期
这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。
总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。
（3）组织结构设计后期
组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。
组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。
