改善活动是具有特定改进目标的短期改进项目；通常，它们是由一名协调人领导的为期一周的活动，实施团队主要是进行改善活动的地区的成员，以及来自支持领域甚至管理层的一些额外人员。
改善活动虽然通常被宣传为一次性活动，但如果它们要成功并保持收益，则应该成为持续改进整体计划的一部分。在不受支持或不理解的环境中发生的事件通常会在短时间内迅速消失，因为人们会恢复到原来的工作方式。
改善事件的类型。
Kaizen 事件演变出大量名称；
改善闪电战
改善爆发
重点改进研讨会
改善研讨会
持续改进研讨会
加速改进事件
快速流程改进研讨会
改善活动也可以针对特定的工具或领域；
5S改善
TPM改善
设置减少改善 (SMED)
价值流图或流程改善
供应链改善
无论您如何称呼它们，这些活动都有共同的目标和结构，并希望利用您的员工的想法和创造力，在您的业务的特定领域创造一个阶梯式的变革改进。
然而，要取得成功，改善活动需要良好的领导力和周密的计划，未能提供其中任何一项通常会导致大多数团队在一周内都站在那里，对他们应该做什么感到困惑。
成功实施一个好的改善活动可以做出重大改进，典型的活动在效率、质量和交付绩效等方面产生 20% 到 100% 的改进。改善活动还应应用于生产以外的领域，您通常可以在公司的服务领域产生显着的节省和改进，通常比传统制造中产生的更大。
计划改善活动
您需要准确定义您希望实现的目标以及您希望在改善活动中实现目标的位置。以下步骤将贯穿一系列典型的任务，这些任务需要完成才能成功进行改善活动。其中许多步骤在时间上重叠，并且在为您自己的 kaizen 闪电战详细制定计划时需要应用常识。
雇用或培训您的辅导员
要使任何 kaizen 活动取得成功，您需要有人来领导和促进活动，而区域经理或团队负责人可能是活动的领导者，您需要在精益技术和哲学方面经验丰富、在运行这些类型的活动方面经验丰富的人事件。一个好的促进者可以帮助团队保持正轨并将他们拉向正确的方向，以实现最佳结果。
未能选择好的主持人可能会导致活动一无所获，因为与会者对过程感到困惑和沮丧并停止参与。如果您选择顾问担任此角色，请与以前的客户交谈以发现他们的真正能力。
获得管理层的承诺和理解
与任何其他举措一样，高级管理团队必须全力支持并参与其中。未能得到他们的承诺当然会导致平庸的结果，几乎肯定会倒退。
定义事件的边界。
您想在哪里开展改善活动？准确界定界限，让每个人都清楚地知道所涉及的领域和部门。例如，如果它是一个生产区域，则在平面图上显示该事件将影响的位置，以便每个人都了解所涉及的内容。
定义你想要改进的地方
活动的目的是什么？将 5S 原则引入该领域是一次 5S改善闪电战，还是您试图减少生产单元占用的空间以为新产品腾出空间，或者您希望提高效率或缩短交货时间. 至少在开始之前，您需要清楚地了解您想要实现的目标，然后需要将其发展为明确的目标和措施（见下文。）
沟通
让公司里的每个人都知道你将要做什么，不要让这成为一个惊喜，告诉他们你为什么这样做，否则谣言工厂就会采取行动。
创建你的团队
改善活动
改善闪电战正在进行中
选择团队；通常，您的团队负责人将是该地区的主管/团队负责人，具体取决于您的公司结构。您应该确保您的团队领导对创造变革持积极态度，并充分了解进行改进的商业案例，不相信或感到受到威胁的团队领导可能会限制正在进行的改进。
通常，团队成员应包括在活动发生区域内工作的人员以及来自其他支持区域（如维护、管理、销售等）的各种人员。此外，还值得添加一些来自下一个区域的人员，即计划改善活动，以便他们对下一次活动有一些经验。
定义和实施绩效衡量标准
您需要更具体地说明您希望进行哪些改进，并采取措施来显示当前的绩效水平。因此，如果您希望提高效率，那么您需要采取措施并开始收集数据以显示当前的性能，然后您可以在活动结束时与这些性能进行比较。
典型的措施是；
每人每小时产量
空间利用
行驶距离
交货时间
在制品（库存）
拒绝级别
拍摄该地区的照片甚至视频，以便人们可以比较前后。
注意：如果目标之一是提高效率并因此减少所需的人力，您必须确保每个人都知道这是为了让人们腾出时间从事其他工作，而不是造成冗余。任何改进项目都不应该让人们失业；如果他们冒着失去工作的风险，没有人会努力改善任何事情。所有被释放的人员都应在其他地方使用或接受培训以进一步改进。
赛前培训
团队将需要接受培训，以识别精益的七种浪费；
运输
存货
运动
等待
生产过剩
过度加工
缺陷
他们还需要基本精益原则和大多数情况下5S 流程的培训，因为大多数布局改进都涉及 5S 的各个方面。为您需要进行的更改选择适当的培训。此概览培训应在实际活动开始前一周左右进行。
活动前策划
要使任何活动取得成功，您都需要制定一个关于在闪电战期间您可能会做什么的大纲计划。这是一个经验丰富的优秀主持人非常方便的地方，他们可能会意识到您的活动可能会改变和需要哪些事情。
为您的活动制定一个粗略的时间表；
可能的例子
第一天；培训、数据收集和分析
第2天；分析和建模
日/夜 3；改变布局
第4天；布局细化，规范化指令
第5天；细化，向管理层介绍，披萨晚餐
如果您要重新安排布局，那么您将需要安排电工、移动设备和其他支持，以便在可能的白天/晚上移动东西。如果您要创建具有定义区域和清晰标签的流程，那么您将需要地板标记胶带、油漆、贴标机等。
提前思考和计划，并确保您准备好您将运行的特定项目可能需要的一切；从清洁材料到起重机。
改善事件
根据您的改善活动的性质，有一个粗略的时间表，您希望在上面的部分中实现您希望实现的目标。
您的促进者应根据需要为团队提供培训和支持，并确保保持变革的步伐。重要的是要确保人们对项目的大部分工作充满热情和投入；不让他们参与会导致你失去他们对正在进行的改变的热情和支持。
如果您对应该实现的目标有远见，如果团队选择了其他东西，请不要感到惊讶；他们是真正了解他们所在领域的事情如何运作的人，他们知道什么会使他们的工作更轻松。不要把他们拖回到你对事物应该是什么样子的愿景中，让引导者帮助他们创造他们的愿景。团队提出的想法比强加给他们的想法更有可能是可持续的。
随着活动的展开拍摄照片和视频，对于最终结果，展示结果前后的故事板是训练和获得团队对新领域的承诺的好方法。
介绍
在项目结束时，团队应该向管理层甚至其他员工进行演示，以展示他们作为一个团队所取得的成就。以我的经验，这些活动总能取得令人惊讶的进步，让团队真正引以为豪。
让团队展示他们展示前后图片的故事板，以及通过 kaizen 闪电战获得的好处，如果有数据可以显示这些措施是如何受到影响的，那么也应该展示。
恭喜
在西方，我们经常不祝贺我们的员工干得好，一顿简单的披萨晚餐加几瓶软饮料是一种廉价但有效的方式来表达我们对干得好的工作的感激之情。
审查和改进
日本 kaizen 是关于持续进行许多小的改进，您的团队现在需要通过持续监控工作区域的性能并提出更多改进来继续在活动中完成的工作。
如果你没有给团队时间和动力来继续改进，最终你通过项目获得的任何收益都会倒退。
冲洗并重复。
在公司的另一个领域计划您的下一个活动，改善闪电战并不是解决业务面临的危机的一种方式，而是一系列持续的改进。您应该考虑每个月左右举办活动，具体取决于组织的规模，甚至每个活动都在不同的领域或不同的重点。应该定期重新访问每个区域以获取新事件，改善是不断向更好的方向改变。
在为时已晚之前进行您的改善活动。
正如我在本文和其他文章中多次说过的那样；Kaizen 和其他精益工具是作为整体追求完美（精益原则的第五条）的一部分持续使用的，而不是当危机袭击公司时的快速解决方案。很多次我被要求举办改善活动来解决已经出现并威胁到企业生存能力的特定业务问题。几年前我被请进的一家公司由于亏损严重，希望改善布局并降低成本。他们计划搬进较小的场所以节省资金（和业务。）
我们运行该项目并将所需的空间压缩到不到三天车间目前使用的空间的八分之一，所有机器都在当前设施内重新布置以证明这些原则。然而，公司在几天后就关闭了，因为他们在采取行动之前离开得太晚了；然而，“好”消息是，他们的客户（他们只有一台）购买了设备并雇用了员工，因为新的占地面积减少了，他们可以将流程带入内部并为自己节省一些钱；当然，还要维持因关闭而受到威胁的生产。
