精益计划的核心是可视化板上的每日会议。如果组织真正致力于改进，那么这些定期审查是在文化中嵌入精益并实现必要的行为改变以实现真正的运营转型的关键。
今天早上加入一个运营团队，在可视化板上进行日常会议，让我震惊的是，在离开办公桌的几分钟内从经理的角色转变为领导者和教练的角色是多么具有挑战性。碰巧的是，我的客户今天早上自然而直观地进行了转换，我一直在反思并问自己这是否不寻常？每个经理都能够实现这种转变为领导者/教练的角色吗？
经理、领导者/教练的角色根本不同，尽管许多组织将它们视为同一件事。需要明确的是，经理负责计划和流程，而领导者则激励和领导他们的团队成员。教练角色是领导角色的另一个方面。
如果我们在可视化板上开会时仍然担任经理的角色，我们可以轻松地直接识别和解决流程问题，让团队感觉像是一群旁观者。这种行为可以创造一种越来越防御的文化，因为发现问题总是伴随着寻找责任的人。
我在商业中经常看到这一点，最近我与 Futurecurve 的首席执行官 Helen Blake 讨论了这个问题。作为一名组织心理学家，海伦与我分享了这一见解。
“作为管理者，我们试图控制，往往不考虑现在实际发生的事情——既定情况的现实。这个反思过程称为会计周期，由 4 个阶段组成：
- 存在——了解这里存在的东西
- 意义——了解在现实存在的事物中什么是真正重要的
- 可解决性——形成处理那些重要和需要注意的领域的选项
- 个人/组织能力——认识到我们可以做些什么来采取行动或计划行动。
问题是，大多数人和组织都迫切希望进入第3阶段，解决问题，而不是首先考虑问题是如何到达那里的（第1阶段和第2阶段）。优秀的领导者会提出问题，了解正在发生的事情和原因，然后激励他们的团队创造变革，而教练会倾听和观察，寻找趋势和根本原因，然后鼓励人们查看选项并选择他们有信心可以采取行动的选项.
通过这种方式，当我们担任领导者或教练的角色时，我们为员工提供了做出自己选择的空间。如果我们在处理与人有关的问题时仍然扮演经理的角色，我们就会默认流程，限制员工的力量，一旦这样做，我们就会失去参与、热情和个人责任的活力和可能性……我们雇用他们的目的。”
可视化板上的日常小型会议 不是 管理行为的地方；这是成为领导者和教练的地方。它需要协作，反思所提供的信息及其对未来一天可能产生的影响；将团队的工作与业务目标联系起来。领导者鼓励每个人做出贡献，提出自己的想法并赞扬成就。教练识别并满足团队中各个成员的信息需求。
当公司告诉我们他们的精益计划没有嵌入到组织的文化中时，我们知道我们需要观察每天围在可视化板上的行为和活动，因为这是精益文化存在的关键指标。这些可视化委员会会议非常重要，以至于我们 LBS 设计了一个专门围绕经理、领导和教练角色的培训模块。这利用了我们的情商（EQ），尽管有些人的情商水平很高，但对于那些没有的人来说，越来越多的证据（特别是当我们更多地了解大脑的神经可塑性时），可以学习和发展情商技能随着时间的推移，个人的承诺和动力以及企业的支持。
关于管理、领导力和情商的问题有很多争论，我很想知道你的观点和经验，尤其是在应用于精益项目时。分享你的意见。
