六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。
一、六西格玛项目选择原则
1.六西格玛项目的定义。
项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
2.六西格玛项目的选择原则。
（1）有意义、有价值
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六西格玛项目要支持顾客满意度的改善；
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六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；
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六西格玛项目目标要有挑战性；
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六西格玛项目要强调过程的改进；
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六西格项目要为企业带来较大的经济效益。
六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少直至没有缺陷。
（2）可管理
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六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量；
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六西格玛项目的范围应清晰可控；
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六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。
二、六西格玛项目选择流程
1.确定项目的大方向Y。
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根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；
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根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；
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根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；
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根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
（1）平衡计分卡。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一，平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
（2）平衡计分卡的四个维度。
顾客维度。在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时，企业必须回答两个重要的问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。同样重要的是，企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。
内部业务流程维度。企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。
学习与成长维度。学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”，一般可通过核心结果(滞后）指标与绩效动因（前置)指标的组合来体现学习与成长维度，包括员工满意度和信息的可用性等等。
财务维度。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经就是增加值等。
（3）平衡计分卡在六西格玛选项中的应用。
平衡计分卡中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来发展一致。
在确定项目具体指标时需要考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改变导致另外一种指标产生不良。
平衡计分卡四个维度中较弱的维度应作为项目选择的大方向，以保证企业组织的平衡发展。
2.确定影响Y的主要方向y。
3.针对选定的需要改善y，明确顾客的CTQ。
4.确定项目主题。
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确定项目。确定项目的方式有两种：一是直接将顾客CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改善项目。
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进行完整的问题陈述，言简意赅定义问题并使之量化。
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确定项目主题名称。
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项目目标描述要做到SMART，即具体、可测、可行、相关和有时间限制。
三、六西格玛项目选择需要注意的问题
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项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，此类问题不适合选为六西格玛项目。
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项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对Y的改善，不见成效。
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没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改善项目。由于造成因素太多，项目太大，没有重点，所以此时，必须将Y分解成若干个六西格玛项目。
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欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，不应作为六西格玛项目。
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项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此时，项目无意义，不应作为六西格玛项目。
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项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合作为六西格玛项目。
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项目改善空间小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。
