人员更替太快的工厂，如何做好精益生产？

员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，与此同时，精益生产在中国各行业也正雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。

然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

从精益生产管理起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。

因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：

1、影响生产线的平衡。

精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。

2、转产过程中的效率低。

产前准备工作是精益生产的一项重要工作，而产前培训做的好不好，又是影响生产上线的最大关键。往往培训好员工，在上线时，员工却突然离职，导致整个生产安排出现异常，影响到最终的大货生产。

3、培训困难。

精益生产往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心，也是很多企业放弃精益生产的原因之一。

4、影响精益企业文化。

员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续，很多企业久而久之也就是摆放了一个“U”型而已，并非是真正的精益生产。

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。

如何更有效的在这种情况下推动精益生产?

转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。

企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。

在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。

强化精益理念和方法

很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。

如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。

据我们多年的经验来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。

因此，在推行精益生产之前，一定要对管理者以及参与的所有员工，进行精益生产的理念培训，让大家明白改善的目的、改善的优势，以及改善所带来目前的一些困难等等。绝对不能在大家懵懵懂懂中去做。

当然，你也不能指望一次培训就能解决问题，要持续培训以及从各个方面对精益生产进行宣导。最关键的还是高管及其他的管理者，如果他们不清晰，不理解，不支持，员工要做也没用。

完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。

员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化。

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。

标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。在制定作业指导书的同时，必须配备上操作视频，使员工更容易掌握操作方法。

优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化或防错等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。

要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。

对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。

通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。

面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。

企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

应用”U”生产线，弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。

这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排。

解决员工流失后的产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？

有几种方法不妨尝试：

一是使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。

二是建立“机动生产线”。“机动生产线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“机动生产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“机动生产线”，“机动生产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。

三是增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。

加强班组长建设

作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键因素。

对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门。

结果就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节!我们很清楚一个道理，生产线才是全公司最重要的地方，是真正为客户创造价值的地方，其他一切功能都是辅助性的，而现场的管理全依赖于班组长。

与人力资源管理的有效结合

结合精益项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。

员工流失率高是企业目前面临的重要问题，只有把精益生产的理念和方法与中国企业所面临的实际状况相结合，不断完善和发展精益生产的理念与方法，才能找到一条适合中国国情的精益生产之路。

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