生产效率损失
降本增效是制造型企业的唯一出路要想达到企业运营管理的六大指标，就需要选择正确的方向和方法对企业的管理进行运作。出路，无外乎降本增效。
1、企业的生产运营管理
企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个很有效的运作系统。这五大资源分别是：人力、设备、物料、章法和信息。
2、生产运营的六大管理指标
要想驱动生产运营管理这套系统，就必须控制生产运作系统，让它能够实现对上述五大资源的整合。即PQCDSM。
•P（Productivity）生产力
•Q（Quality）质量
•C（Cost）成本
•D（Delivery）交付的周期
•S（Safety）安全
•M（Morale）士气
有效管理和驱动这个系统，同时实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列的过程称为生产运营管理。
3、生产经营管理的效果和效率
讨论一个企业生产经营管理的好坏，一般集中于两点，即效果和效率
•Doright thing（做正确的事）
•Dothing right（正确地做事）
4、降本增效的基本思路
如上所述，制造型企业面对的竞争主题越走越复杂，越走难度越高。根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理的范围内，以面对未来不断出现的挑战。可以说，降本增效是制造型企业的唯一出路。
很多因素，比如机器设备停止运转、机器性能不佳、产品生产不合格需要重新生产等，都会导致企业生产效率难以达到100%。
（1）什么情况下机器设备停止运转
一个企业若机器设备停止运转，就会造成企业生产效率的下降。造成机器设备停止运转的情况有多种，例如，机器坏了，无法运转；管理不当，需要停工待料；开工之初，需要准备材料、物料；机器需要安装，需要暖机和测试；没有订单，没有办法生产只好停工；设备进行年度整修；工人要开晨会；停工擦洗设备、整理现场。又如，需要切换生产产品，改变生产流程，更换磨具，这些过程设备都会停止运转……
（2）总结和定义各种停机损失
对各种停机损失进行总结，可以做如下分类：计划损失；时间损失
（3）机器在运转时也会有效率损失？
那么机器在运转的时候是否也存在效率损失呢？答案是肯定的。机器在运转时也会有效率损失的原因有多种。具体有那些？
（4）总结和定义性能损失、不良损失和生产过多的机会损失机器在运转时候的效率损失，可以归结为性能损失、不良损失和生产过多的机会损失。
2计划效率损失
1、计划效率损失有哪些
（1）计划性停产损失
因无订单(含订单不平衡)、年度盘点等外部原因造成的停产/等待损失
因定期保养、缺工待料、计划变更等内部原因造成的停产/等待损失
（2）隐藏的计划性效率损失
需求不均衡的资源配置损失
（3）年度盘点，计划性定期保养带来的损失
这种损失可以借助流程改造的方法，通过删除、合并、重组、简化来处理，简称EPRS。那么，一个流程该如何进行改善，管理流程又应该如何删除、合并、重组、简化，从而压缩生产周期时间，之后的专题将作详细介绍。
（4）停工待料、计划变更
假如说生产计划性效率损失是源于停工待料和生产计划的变更，那么，要恰当管理整个物流供应链就必须进行流程的改造。
可以说，以上部分不是生产运作部门应该承担的职责，但是，至少应该借由生产运作部门来沟通协调。这些问题的解决，能够有效提升整个企业的总体生产运营效率。
2、计划性效率损失的改善策略
（1）强化信息获得能力
（2）培养和使用多能工
（3）降低订单订购的批量；缩短产品的生产周期时间；所有产品不搞促销活动，以规避销售渠道商对价格的预期
企业可以运用这些办法，减少订单波动对生产的影响。
3开工准备与产品切换的效率损失
现在的生产订单往往数量少、花样多、品种全，所以企业必须进行频繁的产品切换和开工准备，而开工准备和产品切换的效率能不能到位，决定了企业的整个生产效率能否提升。
1、开工准备/产品切换损失原因分析
开工准备和产品切换的效率损失比较类似。即在开工前，或者是新旧产品切换时，企业必须完成一些动作而造成的停机和等待损失。这几个动作分别是：
（1）物料整备
把老产品没用完的原材料退回去，把新产品的原材料领过来。
（2）领取/理解/确认工艺要求
领取、理解、确认相关新产品的工艺要求，包括作业指导书、工艺文件等。假如发现某工艺文件有问题，就需要与技术部门再次协商。
（3）工装模治具的装卸/清理/切换
拆卸工装治具，包括卸下老产品用的模具，装上新产品的模具，也包括很多工装以及部分车床可能更换的刀具，甚至包括对设备的装卸、清理和切换。
（4）工作教导（派活/顺活）
一道工序应该由哪个工人来操作需要确认，这叫派活。一个工人应该做的工作，可能需要专门人员教，这叫顺活。
（5）设备的开机/暖机/调整/校正
设备必须开机，某些设备开机时可能还需要暖机，又因设备可能产生很大的正负偏差，做出来的产品很可能不都是合格的，所以还要对设备进行校正。
（6）产品的首件检查
对设备进行校正后，需要进行试生产，直至第一个产品完全合格为止，开工准备或者产品切换的过程才算完成。
2、开工准备/产品切换损失改善策
（1）隐藏在流程中的效率黑洞
开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。具体情况如图3-1所示：
（2）价值流分析法
针对一个产品切换或者开工准备的过程进行时，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出来，即价值流程分析的完成。将企业整个价值流程分析完成之后会发现，企业的所有活动大致可分为三大类：
①完全可以被立即清除的“非增值活动”
②目前尚无法排除的“必要的非增值活动”
③增值的活动：冲压、锻造、喷漆这些正在进行的动作，才是真正有价值的动作。当然，在管理上要识别什么活动是创造价值的，什么是不创造价值的，要判断这个活动是不是必要，都需要考验管理者的知识、眼界和决心，同时也要考验管理者解除这个制约条件和打破这个前提条件的能力和努力的程度。管理者要观察不必要动作是怎么形成的，是否需要做，解开一个制约条件后，这些不必要的无价值动作就能被解放出来。
（3）快速换模法SMED
4设备故障与性能降低的效率损失
在一般的企业管理中，平均大概会有10%～15%的时间属于计划性损失；20%的损失来自产品切换和开工准备；由于设备问题造成的，包括故障、短暂停机、设备空转以及性能降低导致效率的损失一般占35%左右。因此找到设备故障和造成性能降低的原因并进行相关改善，成为企业降本增效的必经之路。
1、各种设备故障停机损失的改善策略
TPM对设备出现故障的问题总结出五种原因，同时也对此提出了五种解决对策。
（1）基本条件的整备是针对设备自主保养的三大基本条件，即清扫、给油和螺栓再紧固、制定操作基准并进行培训。以上三种看似简单的工作，实际上并不简单，企业必须找到最易操作和最有效率的基准，才能在现实工作中坚持下去，这在丰田公司中被称为“防呆措施”。
（2）使用条件的遵守
使用条件的遵守指的是，要想办法让员工遵守公司制定的措施。即要培训、要监督、要考核、要追踪，保证员工按照操作条件执行操作。
（3）劣化复原的展开
在制定了合适的规则，并保证员工能够遵守的前提下，找到合适的方法
复原设备的劣化，就叫劣化的复原。例如，让工人明白螺丝螺帽松了就要紧固；润滑油没有了就要加油；设备脏了，有灰尘了就要清扫。
（4）弱点对策的实施
弱点对策的实施是针对设备设计上的弱点进行的整改对策。它的关键在于产品和设备怎样重新改造。
（5）人为失误的防止
这点和第一点相关联，就是运用防呆手法降低执行的难度，并进行相应的培训，以避免过多的人为失误。
2、各种性能降低效率损失的改善策略
为减轻设备性能降低所造成的效率损失，需要对整个设备进行保养，基本归纳为5S。
5制程平衡率损失
生产企业的生产效率损失，可能与企业本身的生产不平衡有关。从理论上说，只有达到平衡，各种资源的利用率和效率才最高。流量平衡化产生效率最佳化，是所有生产系统追求的终极目标。
1、生产系统内部流量不平衡的改善策略
平衡率改善的关键是打破瓶颈，在生产系统内部改善整个流量的不平衡。发现瓶颈，并想办法释放和提高瓶颈的效率，是提高企业其他资源利用率的一个根本对策。
（1）瓶颈的解决办法：
•充分利用瓶颈中的所有时间
•不让瓶颈有任何待料而产生停工损失
•不要让瓶颈产生短暂停机，或者生产速度降低
•不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费
•不让瓶颈产生不良品
•减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再追加生产的机会
•由瓶颈向前道工序传递需求信息
•添加设备
（2）几个解决平衡率问题的方法
•让流水线透明化以创造易于发现和解决平衡问题的条件
•把高峰的工作移到低谷去做
•低谷的人员支持高峰的人员，缓解高峰岗位的工作量
釜底抽薪：平准化
6制造不良品的效率损失
1、产生不良效率损失的改善策略
一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。
2、制造过多的损失原因分析与改善策略
（1）制造过多效率损失的原因分析
整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，其中包括：
积压流动资金；
库存搬来搬去；
库存可能因为搬来搬去产生质量问题；
客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废。
所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。
（2）制造过多效率损失的改善策略
在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。
