精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
精益生产的目的是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标，即零转产时间、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害。
01
精益生产 = 大批量生产
在大野耐一撰写的《现场管理》一书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾学习的大批量生产。
在书中第20章描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，车辆的需求量大概是每月3000到5000辆，而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量，更类似中批量。因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。
大野耐一的书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱規模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模的管理方式”。大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量的生产方式。
精益生产与大批量生产的区别如下：
- 生产方式不同 。精益生产以生产流程划分，优化资源，改善流程，降低成本；大批量生产以职权范围划分，内部流程稳定1。
- 对产品的态度不同 。精益生产以客户需求作为产品设计、生产销售的出发点；大批量生产更重视企业自身优势和状况，完成产品设计和生产1。
- 生产质量要求不同 。精益生产努力消除浪费，减少不必要的损耗；大批量生产认为适当的浪费是生产中的必然1。
- 优化范围不同 。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，降低企业协作中的交易成本，保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标；大批量生产方式源于美国，基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。
02
日本公司即是精益
日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，但现在全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都有形成的历史原因。
日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但说大部分日本公司都是基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模式，那是不确切的。
03
精益生产即是一系列的工具集
精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题解决法。然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。
04
采用精益生产只单纯用于降低成本
人们可以为更高的目标实施改善，需要超越仅仅研究做什么对本公司有好处的视角，而迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界。在短期内人们也许会问“我从中能得到什么？”，这也是一个长期问题。减少成本，已经是老生常谈了。
精益生产是关于让工作变得简易和减少工作中的阻碍，以使工作时间可以放在重要的事情、如满足客户需求及个人成长方面。成本下降只是随之而来的结果。
采用精益生产不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高价值流效率、减少浪费、降低库存、提高产品质量、提升客户满意度等1。
精益生产是一种在生产过程中消除浪费，通过优化生产流程、提高生产效率和减少库存等手段，从而最大限度地降低成本的方法。其核心是消除浪费，以价值流为导向，采用拉动式生产方式，追求零库存和交货期准时。
因此，采用精益生产不仅单纯用于降低成本，更重要的是追求价值流效率、提高产品质量、提升客户满意度等，以实现企业可持续发展和长期效益1。
05
单件流、单元作业、团队作业 = 精益生产
创建单件流的单元生产线和团队的工作可能是精益，但是了解其背后隐含的理念更为重要，不仅仅是物理上或是组织上的配置。这样的情况经常出现在已经推行几年的精益的企业，但是它运作并没有想象中的那么好。因而认为“我们可能和其他公司不一样”的想法也就成了实施精益的绊脚石。
06
精益 = 识别产品的价值、绘制价值流图、流动、拉动、追求完美
《精益思想》一书促进了精益的普及，这个说法是没有错，只是过分的单纯化了，而忽略了其它方面。强调价值流、流动和拉动有点多余，虽然这一点很重要，但也只是丰田生产系统的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化。
完美不仅仅被无神论者定义成是不可思议的，而且认为是改善的终点。有存在于完美之外的事物吗？会有一个理想的状态，因为由定义可知，这是我们人类可以想象到的最好状态。但在我们不断学习的过程中，可能会有更高的理想状态存在。
07
精益是最新的管理时尚
作为术语，“精益”一定会被更适当的词语所替代，这样人们就能更好的理解是什么因素致使像丰田这样的公司变得卓越。但是精益并不是比上半世纪的科学发明以及对和谐社会的渴望更加新颖的方式。
08
精益就是消除浪费
精益大部分是关于消除浪费，同时也消除变异和过载。消除浪费是摆脱变异（包括顾客需求的变动、员工能力的不同、材料质量等）造成的过载（迫使系统去做非设计中的事情）中的根本原因，从而建立起更为强健的系统。对于我们大多数人，在精益之旅的前期关注于消除浪费较为容易，同时需要探索造成浪费的系统层面的原因。
09
精益不喜欢计算机和IT的解决方法
精益并不歧视任何尊重人和帮助消除浪费的技术。精益价值的核心在日语里被称为genchi genbutsu（现地现物），在英语里被称为“go see”。特别是管理和问题的解决，应当本着“现地现物”的原则基于现场的事实来完成。软件的解决方案容易使聪明的人脱离理论联系实际的现场（产品联系顾客）。
具有视觉效果的巨大LCD屏幕对工厂的访客来说非常有冲击力，但是白板更易于员工实际使用，记录五分钟前现场发生的实际问题。
10
精益+你中意商业词汇 = 好主意！
只有最大的和最乐观的咨询公司以及大型集团公司还会这样做，例如精益营销、精益采购这样术语出现在集团企业咨询采购服务清单中。也许存在一个巨大的精益+XXX咨询市场。
拓展阅读：精益生产十个常见疑难解答
实施精益生产过程中，企业难免会遇到各种各样的难题。企业的实际状况不同，遇到的难题也不尽相同。下面分享十个制造业推行精益生产过程中较为常见的难题，我们来看看丰田人是如何解答的！
1、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？
答：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。
2、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？
答：员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。我们反而建议，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。
3、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？
答：如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增值的劳动。
4、问：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？
答：采用水蜘蛛的目的是减少操作工人拿取物料的浪费，但我们发现很多生产线水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁边或后面，工人还是要转身或弯腰拿取物料，或者要移动拿取物料，所以设计水蜘蛛的时候，要注意送料直接送到作业人员双臂可以触及的范围，尽量减少动作浪费。
5、问：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？
答：每天上午和下午我们都有10分钟的工间休息，中午也有午餐时间，员工一般利用这些时间上洗手间，在这时间之外员工有上洗手间的要求时，会拉绳，由班长暂时顶替他的工作。
6、问：我们不敢实施拉动和看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。
答：拉动式生产有些先决条件是要先营造的，如果条件不具备而盲目拉动，就会因为问题的暴露而让整个生产现场一片混乱。
这些条件包括：品质的稳定，物料供应的稳定，设备故障低，快速转换到位，人员能力具备等。
所以，企业应该先花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，分别采取措施来消除后，再实施拉动系统，这个过程一般要1-2年，不可急功近利。
7、问：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。
答：精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。
8、问：在产品设计中推行目标成本有哪些步骤？
答：a、在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；b、设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求。
9、问：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？
答：一般工厂是先定预测，再定生产数量、每天的生产计划，再制造。TPS最大的特征是顾客需要多少，生产多少，客人买多少生产多少。前工程、后工程，后工程接近客户，客人拿走多少，生产多少。客户需要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。需要一点库存，多余的是没有的。TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。每天客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。
10、问：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？
答：结果指标固然重要，但是我们更应该注重过程指标，其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解，必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
