2009-10年，丰田汽车召回风暴席卷全球。从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到小型卡车的传动轴故障，这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责。
2009-10年，丰田汽车召回风暴席卷全球。从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到小型卡车传动轴故障，这个汽车制造业的巨人备受公众指责。
丰田的困境，让美国一蹶不振的汽车巨头们长吁了一口气，因为，质量成本控制理念下的“丰田神话”曾压得美国汽车商们喘不过气来。
虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。
随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的质量成本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
01
质量成本极度压缩下的隐患
也许，迎合个别顾客需求的多样化生产是社会的趋势，但是，规模化的低成本却令生产商们难以舍弃。自汽车产生至今，一直遵循着控制成本这个规则。
曾经的汽车主体，大多使用脆弱的木材，但自从密闭式的钢制车体出现后，汽车也就变成了钢铁的组合。这不仅是因为钢铁的坚固扎实，还在于能够通过模具设计打造，实现规模化低成本生产。
控制质量成本是所有汽车行业的天性，但显然，丰田走了一条不同的成本控制之路。在20世纪70年代，持续不断的降低零部件成本的做法，已经成为丰田在采购管理方面区别于美国的显著特征。
在80年代，根据当时的估算看，丰田小型车与美国同一级别的车相比，在运到当地后成本仍便宜1500至2000美元。假设丰田车的成本是5000美元，美国生产的小型车要比它高出30%至40%。2005年，丰田的成本控制达到了登峰造极的程度。
同年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。
当时，丰田的管理层骄傲地将此称为“从干毛巾里挤出水来”，这种压缩成本到极致的做法令美国人瞠目结舌。
降低成本是企业管理的目标之一，但盲目而疯狂地压缩质量成本，就是不断堕落的恶性循环。现在来看，丰田管理层从“干毛巾”挤出来的，不可能是水，而只能是质量。
在这我们借鉴1981年福特公司的案例。当时，美国一位家长驾驶福特公司生产的品脱汽车，途中汽车爆炸，从而导致车上小孩严重烧伤。经法庭调查，福特公司早已知悉该款汽车有瑕疵，但该公司根据计算，认为全部召回该款汽车加以修复的成本为1亿美元，而车着火致人死亡每件仅赔偿20万美元，因而决定不召回该款汽车。丰田同样如此，发现解决问题的成本太高，他们就想尽办法掩盖、隐瞒事实。
丰田的思考与福特如出一辙。这种冷漠的成本分析，将被害人视为一种价格，而非人的生命尊严，有悖于基本的伦理价值。在这里，我们不得不遗憾丰田的处理技巧，但它已将人们的目光转移到了质量本身，而非公司令人诟病的迟缓的召回行动。
02
丰田召回背后的思考
思考-不动脑子，人会傻掉
显然，通过追求质而提高量才是正道。丰田无限扩大生产规模、压缩成本、过度追求利润、忽略质量，给它自己带来了巨大的损失，事实上，在发现汽车的质量问题后，丰田公司行动决策时所考量的成本，必须包含有两个层次内容。
第一个层次是市场经济成本。这将由公司进行抉择，是保持现状不召回，并承担由此可能的事故成本，还是在事先承担召回成本的前提下，再从事更安全的活动。换句话说，丰田将纯粹根据价格去选择是否召回汽车。只考虑这种成本的结果，导致丰田面对质量问题时采取隐瞒以及暴露后迟缓应对。
第二个层次就是非经济力量的应付成本。为了保有利润，丰田公司和所有的汽车公司一样，必然关心市场运营的成本。
但它却没有意识到，公司也同样必须面对着许多强有力的非市场力量，例如公众消费者对增强汽车安全性的要求、法律对产品安全的规定。认清并处理好这些非经济力量，需要耗费丰田更多精力和金钱——这也是一种不可忽视的成本。
时隔多年，尽管曾经轰动一时的丰田召回事件已经逐渐淡出人们的视野，但其事件背后的启示发人深省。极力扩展，盲目而疯狂地压缩质量成本，依旧“从干毛巾里挤水”，付出远比你想象的多。
华昊企管主要开展精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力。
