越来越多的大型企业顺应新时代的管理要求，开展了以流程梳理为先导的内部控制体系建设和成果固化，提升了企业管理，防控了经营风险。
但是，由于受制于初始工作的边界制约，已有的流程常常会存在各种各样的问题，包括跨业务壁垒的端到端流程未能全面落实、各类业务颗粒度不统一、流程与制度衔接不足、流程在信息系统的固化有待提升等问题。
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HUAHAO LEAN
内控流程常见的问题
1、内控设计目标定位不准确
企业设计内控制度时，如果忽视目标定位，可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题：
一是关注内控的具体目标，忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略目标；
二是战略目标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业变革的步伐；
三是内控制度侧重查舞弊、防风险，忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，表现为过程控制和结果控制不平衡，高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。
2、忽视流程环节关键控制点
企业内控制度的设计，在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员工，在对象上应涉及各项业务和管理活动，在流程上应渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
而选准关键控制点是制定内控制度的核心，只有抓住关键控制点，才能有效避免内控真空。比如，销售收款环节的关键控制点之一是销售人员不得直接收取销货款。
有的企业为方便工作，在一定条件下允许销售人员直接收取销货款，这样的内控制度为无良人员截留、挪用甚至贪污货款提供了可能。
3、缺乏内控成本与效益的权衡
内控制度设计需讲求控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：
一是成本节省偏好，即使对重要业务与事项、高风险业务领域，也不舍得投入必要的控制成本；
二是苛求控制效果，设计的控制程序繁琐，管理刚性有余但缺少必要的变通，执行难度大、效率差。把握好成本效益原则，需要记住：内控不在繁简，管用就行。
4、盲目照搬，不能因地制宜
企业之间因所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、业务规模、企业文化等方面的差别，在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非，如果只是简单照抄，死板硬套，内控制度不能因地制宜，充分考虑企业实际情况，那只能用来充当门面，很难具有可操作性。
5、内控设计不能随企业发展与时俱进
有的企业内控制度沿袭传统，一朝制定多年不变，很难适应企业的发展，使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提高而改进和完善，使得企业在新情况、新问题面前没有应对措施。为此，企业内控制度也要与时俱进。
6、不能统一认识，缺少部门协同
有的企业把内部控制等同于内部会计控制，认为内控是财务部门监督其他部门的职责，往往形成财务部门单枪匹马抓内控，却得不到其他部门协同配合和支持理解的被动局面。
高级管理人员，特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。
7、控制程序与业务执行脱节
企业内控的程序应当与业务流程环环相扣，相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条，业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相适应，否则就可能出现控制程序脱节的问题。
比如，有的企业在合同控制中，只关注合同评审和签订，不注重合同的执行和变更，或者虽然关注合同的执行，但跟踪控制程序只是参照初始签订的合同，不深入分析合同变更原因，不认真了解合同条款变更的内容，使得控制程序脱节。
8、习惯代替制度、信任逾越监督
企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理，确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监督。但习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表现，少数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力，负责监督的部门被边缘化，不敢行使监督权。
9、内控设计不能匹配控制环境
内控制度设计应当以企业的工作环境为依托，不同的工作环境和人员安排，对内控的要求也不尽相同。
有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司，异地经营网点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。
随着网点的经营规模扩大，其自主经营时间越长，企业面临的风险就越大。在此经营环境下，若没有适当的内控制度安排，单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。
10、过度依赖信息管理系统
企业管理系统往往具有一定的局限性，有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估，流程再造不彻底，管理系统与控制环节脱节甚至矛盾，系统更新不及时，内控工作又过分依赖管理系统，形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应，有可能造成管理混乱和控制程序失效。
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内部控制流程的优化原则
1、风险导向
依据国内外风险管理和内部控制的实践，内部控制的意义首先在于规避风险，实际上是组织的内部风险控制机制。
因此，内部控制流程作为内部控制的载体，其优化设计应围绕公司既定的战略和经营目标，以风险辨识和评估为切入点，确定业务关键控制环节，制定有效防范风险的控制措施，保障内部控制实施的效果。
2、提高效率
实施内部控制必须权衡内部控制实施成本与预期效益，以合理成本实现有效控制。通常情况下，内部控制工作越周密、越细致，控制效果也越好，但同时也增加了控制的复杂性，导致成本上升，工作效率下降。因此，内部控制流程的设计必须做到详略得当，在满足重要性的前提下，尽量提高效率。
3、流程唯一
在设计控制流程时，必须保证控制措施具有唯一性，即不重不漏。公司在设计具体的内部控制活动时，是按照业务流程来进行的，许多流程之间的业务存在交叉，为使控制责任能够具体到人，针对交叉业务的控制就必需要贯彻唯一性原则，使得所有该管的事情有人管、管起来。
4、价值优化
企业管理关注价值链，内控流程也必然围绕价值管理进行设计。公司主要包括战略、市场、研发、生产管理等基本价值活动和人力、财务、物资、法律等支持性价值活动，这些价值活动将企业内部与外部、各业务环节等以价值链的形式连接起来，通过价值管理实现价值增值。
内部控制是散布在这些价值活动中的一连串行动，通过管理和控制这些价值活动，确保公司目标的实现。因此，优化内部控制流程的价值驱动因素并加以管控，一个主要方面，就是通过对影响企业目标实现的关键价值作业的控制，提升企业价值。
5、持续改进
企业内部控制活动涉及企业组织架构、控制环境和业务活动流程三个方面，忽视企业的组织框架结构和控制环境，单纯考虑业务活动本身进行内部控制方案的设计，内部控制实施效果将大打折扣。
如果将企业的内部控制流程设计成为一套完全封闭的控制体系，不能根据企业的实际情况对内部控制流程进行修正和完善，将导致内部控制与企业运营实际严重脱节，最终致使内部控制形同虚设。
因此，要高度重视内部控制流程的后续建设问题，结合组织架构、控制环境的变化定期或不定期对内部控制流程进行梳理，及时修订完善，保证内部控制流程对企业运营的管控力。
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内部控制流程的优化方法
目前，实施流程优化的工具有很多，归纳起来主要有以下几种：
标杆分析法：将现有财务管理流程与标杆企业进行比较，从而寻找不足并予以改进。
六西格玛方法：借助六西格玛的DMAIC模型对流程进行分析和优化。
ESIA方法：尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。
ECRS分析法：该方法是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对流程进行优化，以减少不必要的环节，从而达到更高的工作效率。
SDCA循环：即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后做出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
这些技术方法综合来看，虽然具体构成要素不相同，但都涉及到待优化流程的界定、评价、分析和改进等过程。
内部控制流程的优化步骤如下：
1、内控流程评价
（1）目标
完善风险体系，确认流程设计缺陷及运行缺陷
（2）内容
环境评价，评价传统业务流程的上游和下游是否有业务流程的调整，例如居于财务资金流入流程上游的收入业务流程是否有所调整，公司经营领域新的扩张是否能够走通现有业务流程；评价业务本身是否拓展了范围，例如基建工程加强对其他费用的监控措施，是否在流程中体现。
风险评价，评估现有政策、营运战略以及信息披露各方面的风险变化状况，对于风险等级有显著变化的，评价现有流程是否能满足风险管控目标。例如上游价格调整，企业即将面临较大的经营压力，需评价现有的流程是否都考虑和反映了该项重大风险。
控制缺陷评价，根据近期重大内外部检查的结果，评估检查发现存在问题领域的流程所存在的缺陷。例如检查发现某项业务领域存在问题，需评估相关各项流程是否存在缺陷，如不相容职务分离等控制措施是否到位。
制度和信息系统评价，评价当前在行的制度是否与内部控制措施一致，当前在用的信息系统是否有效衔接。是否满足信息加工的要求，如不满足则存在业务规则和数据规则的集成断点，需重新明确要求并固化要求。
（3）方法
个别访谈、调研问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样、比较分析
2、内控流程框架初步优化设计
（1）目标
形成新的流程框架
（2）内容
确定内控流程优化的范畴，根据步骤一评估得到的流程设计缺陷及运行缺陷，确定需要调整二级还是三级财务流程。例如假定某业务流程存在设计缺陷，需分析确定控制措施是否包含在其他二级流程中，能否与该业务流程衔接，三级流程调整哪几项。
确定调整后的内控流程包含的各要素：流程名称、步骤名称及说明、责任部门及岗位、授权类型、相关印章、相关文档、涉及系统、相关制度、控制点、控制频率、控制方式、控制目标、风险点描述。
（3）方法
个别访谈、调研问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样、比较分析
3、内控流程优化测试
（1）目标
测试初步调整后的流程
（2）内容
确定测试样本量，根据步骤二确定的流程控制频率，确定测试样本量。例如存货出入库业务，如果每天都有发生，应确定不少于15个样本量。
执行穿行测试，即用一个样本模拟该流程，并检查其是否符合流程控制标准，据此评价该控制活动的有效性。
充足样本测试，在穿行测试通过的前提下，应当设置工作底稿以详细记录一定样本量的测试情况；检查内控活动的执行人员、过程、结果、频率、文档的流转和保存等是否如内控活动所述展开。根据充足样本的测试结果对该控制活动的有效性进行评价。
（3）方法
观察、获取并检查文件资料、访谈、重新测试
4、内控流程改进固化
（1）目标
完善并固化调整后的内控流程
（2）内容
完善流程各要素内容，根据步骤三的测试结果，如果了解到的实际控制活动与初步设定的关键控制活动有所变化，相应调整流程中各要素的内容。
固化实施内控流程，根据调整后的控制措施、岗位职责的变化，提出细化控制文档、制度规范以及调整信息系统的要求并予以实施。例如强化了存货出入库控制措施，相应的应细化出入库单的交接要求。
（3）方法
专题讨论、实地查验、比较分析
5、内控流程持续改进
定期或不定期开展内控流程评价，重复步骤一至四的优化程序，实现对内部控制流程的持续改进。
华昊企管主要开展精益管理、精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组管理、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力
