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HUAHAO LEAN 

仅仅依靠检验来杜绝不良！

案例：

A厂是生产汽车刹车系统的厂商。由于其产品的安全特性非常重要，不能有不良流入顾客。

因此，A厂引进了全球最先进的刹车系统检测线，对其生产的产品进行100%的严格检测，A厂在整整的一年内，做到0不良流入顾客手中。

但是，在A厂的检测线旁，随时可以看到成堆的不良品，其生产线的作业人员对作业产生的不良也无所谓。

因为他们都认为，后面有一条最严格的检测线来“帮助杜绝”不良。

最严重的时候，A厂生产线一天产生的不良品占生产总数的1/3。

原因分析：

不良原因：A厂产生的不良品居高不下

1W：生产线作业对作业产品的不良，未进采取措施进行改善。

2W：生产线人员对作业产生的不良品无所谓。

3W：生产线人员认为，检测线可以帮助杜绝不良。

4W：认为利用检验就可以杜绝不良。

5W：品质管理系统错误，仅仅依靠检验来杜绝不良，未进行有效的改善。

预防措施：

立即停止依靠检验来杜绝不良的做法，对检测线检测出的不良，由QC人员立即反馈到生产线，由生产线组长立即采取改善措施。

并每两小时召开生产线问题改善会议，立即检讨有效措施。

案例反省：

只有在品质发展的初级阶段，人们才利用检验的“杜绝”不良。

现代品质的发展，在大批量生产、改善速度、品质成本的多重压力下，已经要求以预防为主，来防止不良的产品。

我们不仅要保证不良品不流入到顾客手中，更要保证我们自己不生产不良品。

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及时确认非常重要

案例：

B厂是专业的汽车座椅生产厂。

为保证座椅的品质，B厂在生产线的最末端安排了多名QC人员，对每台座椅进行所有项目的检测，一旦发现不良，就立即进行整修并及时反馈到作业站去改善。

表面上看来，B厂的品质管控很好。

但事实上，我们在B厂的生产线末端，看到许多还待整修的座椅，还有许多被整修的座椅被拆得七零八散的，B厂的生产线末端变成了整修区。

为什么会出现这种状况呢？

原来B厂的生产线非常的长。从铁架的焊接开始，到最后座椅的组装完成，其中间大约有半成品上百台。但是B厂仅仅在生产线最末尾进行检验。

因此，一旦发现不良，虽然及时反馈到作业站，但这其中至少有好几十台座椅需要进行整修了；更严重的是，有许多不良需要把座椅完全拆开才能整修。

原因分析：

不良现象：B厂的生产线末端变成了整修区

1W：有大量的座椅需要整修。

2W：不良反馈到作业站去改善时，已经有许多不良座椅被制造出了。

3W：没有及时进行不良的确认。

4W：B厂仅仅在生产线最末尾进行检验。

5W：B没有认识到，需要及时进行品质确认，特别是制程的过程中。

预防措施：

在生产线的关键点设置QC站，将最终检验的工作分散到生产线中。

并开展作业者的自主检查活动。

案例反省：

品质的及时不仅仅表现在，一发现不良就立即反馈前面工程站去改善，更表现在，如何及时的去发现不良。

当某些不良在后面的作业无法确认出，或者在后面的成品检验不能检验出、无法容易检验出，能够及时进行品质确认，就显得更为重要了。

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不能允许有不良率

案例：

C厂是专业的汽车冲压钣金生产厂商。

2022年到2023年间，C厂生产的产品发生了二次产品质量问题，这二次质量问题都引起了严重的后果，导致了二个人的伤亡，C厂为此共赔偿了约上百万元。

C厂对这二次严重的失败教训总结经验，发现其中一个严重的问题在于，C厂在产品的进料、生产、出货检验中，允许有一定的不良率存在。

当不合格率在允许的范围内时，C厂就不进行任何对策。

而2022年到2023年间发生的二次严重的产品质量问题，都是会导致人员伤害，在这种情况下，是不允许有任何的不良率存在的。

原因分析：

不良现象：C厂的产品导致二个人员伤亡和经济损失上百万元

1W：C厂的安全件产品出现质量问题。

2W：C厂会导致人员伤害的产品，没有100%合格。

3W：C厂没有保证会有安全隐患的产品没有不良率。

4W：C厂允许有安全隐患的产品有一定的不良率。

5W：C厂没有认识到，有安全的隐患的产品不允许有不良产品，特别是在出货时。

预防措施：

有安全隐患的产品要保证在出货前0不良，制定一套措施，来保证这些产品在出货前没有不良发生。

案例反省：

某些时候，一个产品的一个不良点，就会导致一家工厂无法经营下去。

因此，对任何产品的质量问题都应该认真对待。

特别对于那些对使用人员有安全隐患的产品，保证在出货前0不良，是最基本的要求。

华昊企管主要开展精益管理、精益生产、精益TPM管理、5S/6S现场管理、五星班组管理、成本管理、品质管理、效率提升、人才培养等项目的导入，帮助企业完成精益变革，提升企业竞争力