5S失败的原因有很多，比如：现场的整理，整顿还有欠缺，定置还不到位；目视管理不明确，少标识，有问题不能及时发现，找东西浪费时间；标准化管理不够，缺标准，或标准不完善，或标准制定不合理；设备维护保养机制不健全，故障多，停机频次高，停机恢复慢；人员变化大，调岗多，流失大，技能和理解水平波动大，等等。
针对这些问题，有好心人整理出维持5S长效管理的六种策略：1.建立维护5S的组织，2.让5S渗入到业务当中，3.制作维护5S的工具，如标语，巡逻队等，4. TOTAL 5S，全员参与， 5.三现三即三彻底，6.持续性的教育。对每一种策略都有解释说明。很有道理，所以列出来供大家参考。但我估计，大家看后还是云里雾里，还是不知道如何下手，还是缺少信心。
上面的分析和策略当然是对的，可以给我们提供一个关于长期维持5S的框架认识。我这里给大家重点分享一点，希望有拨云见日之功效，那就是做5S管理一定要做好中长期的动态管理。只有这样，5S才能长命百岁。
先回到5S的定义。整理和整顿就不说了，只说这第三个S，那就是清扫。我们很多精益人对它的理解还是很片面的，中文是清扫，英文是Shining或者Sweeping，于是认为就是清扫得一层不染，闪闪发光。但它本来的定义是“Manually clean and check on a regular, scheduled basis in order to spot abnormal conditions.” 意即：有计划有规律地进行人工清洁和检查，以发现异常情况。这里不仅要清洁，更强调检查，目的是发现异常。
试问我们做过5S的有几家能做到检查和发现异常？大多数情况都是抹布擦擦，高压风吹吹而已，异常或问题一般要到相当严重或者造成后果时才会被重视。正是第三个S道出了5S管理的动态特征：5S不是一蹴而就的，在推行的过程中肯定存在前面带进来的问题，后面新产生的问题，以及其它主观和客观方面的问题；即使是5S专家手把手指导过，我敢说从一开始也必然存在不合理的地方，所有这些都需要我们的团队或者业务负责人主动跟踪了解，及时解决。
Kamishibai可视化示例
所以让问题可视化，消除沟通障碍，及时反馈和解决；让标准可视化，即使外来人员或者不大来现场的高层领导都能一眼就知道问题所在；让检查的方法可视化（比如Kamishibai)，方便高阶领导或者公司管理层能够进行想来就来的高效AUDIT，这些都是5S维持和开展的好手法，当然我们还可以把5S纳入奖金/绩效的考核，等等。
有人类某某学家说，养成一个新习惯，需要21天的时间，假如有人员变化，或者其它什么大的改变，是不是需要另外一个21天呢？我们不仅需要认识到这种长期性和艰巨性，更重要的是，我们要准备好耐心和方法，这大概就是科学性了。
