上文说到，不同公司层级在引入精益时，所开展的精益方案策略，这些策略都有着各自明显的优缺点，有些策略太狭隘、太具体（例如点的改善、六西格玛、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏观(例如“X 公司生产方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最适合的精益方案策略是什么呢？
这个策略就是“价值流模范生产线”:
某公司精益示范线
“价值流模范生产线”策略对大多数公司而言是个恰当的方法，“个别作业流程改善”策略和“急迫方案”策略是散布于组织的不同点上的改进。价值流则是从原材料到顾客，贯穿整个组织。价值流的理念是：从为顾客创造价值的理念出发，杜绝价值流中的浪费情形，因此，为何不把重心放在建立精益的价值流上呢？这样，各种精益工具就可以在价值流中结合起来使用。
现状价值流图
价值流图法是一项核心工具，可用于想像你的精益价值流。首先绘制目前状态图以呈现目前的面貌，从中可以明显看出浪费之处，但是，在“价值流模范生产线”策略中，不鼓励你使用个别作业流程的改善活动来解决目前状态中存在的问题。绘制价值流图的目的并不是要进行一大堆点的改善，目前状态图只是创建精益的未来状态——无间断流程的全貌——的一个起始点。理想的做法是由“价值流经理”或其他高层经理领导的跨职能领导团队负责绘制目前状态图，并对精益的未来状态达成共识，再通过改善方案的执行来达到未来状态。在这种策略下的行动计划是简单明了的甘特图，在此强烈建议在安排行动时，应该以物料和信息流的回路为中心。举例来说，一般未来价值流图的状态可分成3个回路:
未来价值流图
1.先导作业步骤回路。这个回路最靠近顾客，并为所有上游作业定速，同时，它也是工厂中的一个生产日程表的排定点。
2.中间作业步骤回路。这个回路处理供给的原材料，并对存放产品以提供给顾客——亦即先导作业步骤回路——的超市进行补货。
3.供给者回路。这包括原材料的供给者，以及对存放供应材料的超市进行补货。
价值流回路
注意，这些回路中的每一个都是物料与信息流的完全封闭回路，原材料流程是向前流往顾客，信息流是向后牵动下一笔来自中间顾客的订单。从精益的观点而言，每个回路可以独立运作，当某个回路有所变动时，零部件超市可以为另一个回路提供缓冲以避免受到变动回路的轻微干扰。在价值流图中标示的一些改善行动指的是点的改进，用以稳定作业步骤。“价值流”策略并未取代“改善方案”策略。个别的作业流程步骤必须加以稳定，通过改进方案去除变动性。特别是个别作业流程步骤的变动性问题，也许可以通过“六西格玛”方案来解决或改善。“价值流”策略也未取代“精益工具”策略，因为未来状态价值流中的每一部分需要用到精益工具——工作小组、看板制度等。“价值流”策略从更广的角度——物料与信息流的整个体系——去运用这些精益工具和作业流程的改进活动。同时，这也影响到运用这些工具与改进活动的顺序。许多组织往往一次运用一项精益工具，例如在整个工厂进行更快速的换模作业。在“价值流”策略中，可以逐一对各个拉动回路下工夫，通过各种必要工具与改讲活动来稳定作业步骤、创造顺畅的流程，并渐进地使此回路均衡化。在某些情况下，你可能拥有足够资源，可以同时对多个回路进行改善，在其他情况下，你可能必须按部就班地分别对回路进行改善。就连“急迫方案”策略也在“价值流”策略中占有一席之绝。例如作业步骤1可能是个严重瓶颈、经常导致其他作业步骤停工，延误出货。此时就要尽一切方法从作业步聚1和中间作业步骤回路着手。因为并没有任何精益法则规定你一定要从先导作业步骤回路着手，只不过在其他情况相同下，这个回路是合理的着手点。也就是说，从最接近顾客的回路着手，在这个定速点实施平均的拉动从而在这个点上形成价值流的“韵律感”(速率、生产间隔时间)。
“价值流”策略有没有缺点呢？很明显，没有任何策略或方法是完美的。“价值流”策略可能很花时间，需要跨职能团队的领导和所有层级的人员参与。此外，在建立模范生产线的过程中，其他经理人和团队人员都等着看它的结果。这种策略的执行欠缺成效的例子很多，这多半是因为精益行动团队太专注于绘制价值流图，以高度准确的数据来制作漂亮的图表，而欠缺实际行动，致使价值流图变成壁纸。有些工厂决定绘出每一产品线的状态图，这可能导致不停地开会、不停地绘制壁纸，却没有采取任何行动。我们要相信一个原则：“在未到需要的时候，不绘图。”在你马上需要使用图来执行行动时才绘图。
以上这些策略（从小到大）彼此并不相互排斥，重点在于必须有一个符合逻辑且妥善规划的流程以运用这些精益工具，促成精益制度的建立，最终创造精益的价值流。
当然，你也可以同步实施所有策略，好处是你可以获得这些策略的优点，降低其缺点。你可以建立一个先导测试对象，亲自到现场观察并以完整的方式学习与体验丰田生产方式； 你可以让更多人参与，体验基本的精益工具；你也可以解决急迫问题并引起管理层的注意，获得更多资源。不利之处是资源可能会太分散，容易造成一事无成或无法快速获得成效。必须警惕的是，若出现精益行动成效不佳或进展明显落后的迹象，要暂停一些方案。在这种情况下，最好是暂停在整个工厂实行的方案，先专注于模范生产线的精益工作。
同步实施所有策略
另外实施这些精益策略还有两点需要特别注意:一是此精益策略主要注重价值流层级，还是个别作业流程层级？二是此精益策略主要目的是应用技术性的工具来实现短期目标，还是长期目标，包括人员的更长期发展？前面已经说明了“改进个别作业流程”策略的优缺点，也讨论过以绘制价值流图和建立模范生产线为基础的“价值流”策略。企业经常使用这两种策略主要是为了取得短期最基本的改进成效，但这么做会错失更大的机会:发展你的人员和组织，使他们有能力进行许多这类改进，倍增精益效益。许多公司只注重个别作业流程的改进或人员的发展，尽管员工获得了团队培训和解决问题的培训，但并不了解更广义的价值流改进理念。丰田比大多数公司更注重建立精益的学习型组织，并关注价值流的改善和人员的发展。
实行精益是一种学习之旅，就算是已经达到更高水平后也是如此。先对学习作出一些投资，将可使长期节约加倍、记住，精益理念中有一条是“以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜”。那些把精益视为短期降低成本方案的公司将永远无法实现可能的更高境界，它们永远无法变成高效能的组织。
