我们在推行精益生产时，总是对精益的各项工具（看板管理、现场管理、标准作业、单件流等等）特别感兴趣，对工具使用的各种细节也想掌握的很清楚。就像我以前的单位，很重视精益生产，派了一大批中高层领导去到日本研学，现场学习丰田生产方式，回来后制定了很多推行计划，也将丰田TPS的各项工具导入进来了，实际在推进过程中，也取得了一定的效果（比如5S管理，现场有了一定的改观:物品摆放有规则了，各个区域贴了标识，车间颜色统一了，地面干净了），但是并没有达到预想的目的，改善工作也没有持续推行下去。
是不是精益工具只能在丰田起作用，引入到自己的公司就没有用了呢？有不少人误认为，只要引入丰田生产方式的工具，公司就能大幅降低成本，缩短交货期，提高产品质量和生产效率，并形成改善文化。
其实，精益工具，用汽车来比喻的话就像是F1赛车。的确，如果只是在直线跑道上行驶的话，也许像平时那样，只踩油门也能跑出一般汽车无法比拟的速度（改善效果)。可是，实际的赛车跑道并不只是直线的，有各种各样的弯道、斜坡(自己公司所处的商业环境)，还有能够熟练转弯的驾驶员(应用者)的技术(意识与管理、改善能力）左右着比赛的结果(商业成功)。
而且不仅是驾驶员，和一般汽车完全不一样的F1是，只有在具备机械、材料、电气等这些方面技术能力强(改善力)的工作人员（管理层）的大力支持下，才能够参与的团队竞技项目(商业竞争）。依据其他参赛队组(竞争对手)的方式、策略、天气(经营环境）等情况，工作人员(管理者)要做出最适宜的调整(改善)，才有可能在比赛当中取得胜利（改善成果）。如果忽略这些事情，不配置机械、电气等工作人员以及专门驾驶F1的队员，即使是开最好的F1赛车也不能取胜，还很可能因为驾驶技术和车体性能的欠缺等造成事故（改善逆效应）。
综上所述，看板管理、现场管理等精益工具也只是工具，不去培养能够掌握运用它的人员，是不会产生很大的效果的。不仅要引进符合自己公司体系的工具以及改善工作本身，同时还要培养、训练应用它的人员，此外还必须有高层领导的大力支持，这样做以后，才能达到精益生产该有的效果。
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