上篇文章明确了推行精益管理的公司领导的主要职责以及需要具备的六大特性，该如何在推行精益的公司建立领导架构，以及如何挑选与培养领导干部呢？这篇文章我们继续分享。
①建立生产领导架构。
大多数公司的员工，如果工作没有彻底的标准化，那么每个人都未被充分利用，大约有10%～25%的闲置时间(甚至可能更多)可以利用。正是由于欠缺标准化以及作业步骤之间的相互独立，造成了公司无法利用这些闲置时间，也无法建立新架构。
所以在着手建立新架构之前，我们首先应该先对作业流程下手，打造稳定的、创造价值的流程等。尤其是应该在实行标准作业后，才建立领导架构，因为只有在建立标准作业后，我们才能了解需要什么资源，并整合每个人多余的可利用时间，直到有一名人员可以从作业线中解放出来。举例来说，若每个人都有多出10%的可利用时间，而且作业流程里的多余浪费已消除，那么，平均每4～5人中，就有一位“多余”的人可以解放出来。当作业流程改进后，便能掌握人员多出来的可利用时间，也可以从作业流程中腾出人员。因为每一条生产作业线都存在不少浪费情形，致力于减少浪费，将会使得对资源的需求减少。当然了，如果现有产线经常需要加班，那么第一个目标则是建立一个能够在不需要加班的情况下满足顾客需求的作业流程，然后，才可能继续对作业流程进行持续改进，才能腾出多余人员，进而建立领导架构。
从上述建立领导架构的过程，我们可以知道这么做的目标是要建立一个能有助于改善安全、质量、生产力和成本的领导架构。
②挑选领导干部。
通常，有两种方式挑选领导干部。一种是校招，录取大学毕业生直接进入产线担任领导职务，但他们的培养周期长，需要学习的东西非常多，而且容易造成产线混乱，他们往往会发展自己的工作方法与措施，与公司的文化也容易产生不一致(新官上任三把火)。
另一种模式是尽可能从公司内部晋升，但是一般找到有能力又有意愿的人选，并不容易，作业能力强的要么不愿意当领导，写报告，想当领导的能力可能又不够。但是尽管很不容易，还是建议第二种方式更好，这些不容易造成文化冲突与产线混乱，且一般可快速上手。问题是我们应该怎么来培养领导干部。
③培养领导干部。
其实领导干部的培养和作业员的培训并没有显著差别(请参考员工职务操作培训那篇文章)，第一步是定义职务内容及所需技能。你可以很据此职务的“核心胜任能力”，把领导干部的工作标准化。领导干部必须了解自己的职责，我们可以列出他们必须执行的工作，对于有潜力培养成领导干部的人员可以赋子一些责任，通过训练并提高他们在某个领域的技能。
第二步(在前面我们已经提过领导干部必须具备的技能)我们必须清楚的指出每一项技巧、工作或职责，并制定培训时间表，接着评估每一位受训者在每个领域的个别能力，并找出能力落差。
第三步将“职务操作培训”方法应用于领导干部的培训上。训练员首先说明与示范几次期望达到的技能或行为，接着让学员试试看。由训练员从旁指导。训练员评估学员的表现与进展，等时机成熟时，可以让学员自行执行一些工作，但训练员会继续监督其进展，并逐渐减少指导。这是个费时的过程，不是为期两周的训练课程结束后就可把工作交给受训者执行。现任领导干部必须为将来需要更多领导干部做准备，持续的致力于培养他所领导的人员。
④领导者的接班计划。
领导力的发展流程应该以接班计划为依据。每位领导者都应该培训其下属，以使领导的交接工作能顺利进行。但是，培训下属的主要目的是要强化体系使人人得以发挥其最大潜能。这对身为领导者自己而言，也有很大帮助，因为越多人有能力执行领导的工作，自己就越不需要担心每个细节。同时，人员具备晋升领导职务所需要的技能，对公司的整体能力也有帮助。建议在任何时候，每个领导层都应该至少有两位已经培训好、可以随时晋升的人员。当然，人数越多越好，但至少要有两人。
对公司的员工进行民意调查，问问有谁愿意被培训成为领导干部，所有表达了意愿的人都要考虑在内。和每位有意成为领导的人坐下来商讨培训计划，向他们解释个人在培训过程中免不了必须作出的牺牲，了解他们的兴趣，以及他们认为自己有哪些长处及弱点。但是，千万不要假设他们的技能水平合格，必须在具体情况下亲自观察他们的技能，进行评估确认。
先从那些能力落差较小的人着手可能是明智之举，这样会比较快地拥有已培训好的、可随时晋升的人员。但是，长期而言，务必让所有人都有平等的机会。这与“职务操作培训”中的培训计划类似:总是先关注最迫切的需要，确定怎样才能以最少努力去满足此需要，一旦满足了最迫切的需要后。再继续致力于该项目，以发展更多更深的能力。
