实现产出（最终成果）的可视化，每个人员每一项作业所要求的水平都被定义出来，通过生产效率的比较发现改善要点就成为可能。
然而，之所以需要这种定义，说来是因为各个工作人员的负荷和能力不同造成的。如果工作人员的能力都像机器人那样完全相同、稳定，作业的负荷也完全均等的话，也许就不需要产出的可视化了。因为那样的话，所有人员都能在相同的时间里，以相同的品质管理完成相同数量的作业。但现实中不会存在这样的组织。特别是在依赖人员能力的职能部室。
反之，正是因为工作人员有能力及负荷方面的不同，才会发生质量或作业进展状况不一致的现象。那么，管理这些能力和负荷，就可以消除不一致，还可以在异常发生之前防患于未然。因此，在产出可视化之后继续应该进行的是能力与负荷的可视化。
谁？在做什么？处理能力具备什么程度？处于不清楚每个工作人员的能力和负荷这种状态，是因为组织多是只凭完成的得分来进行作业管理。把工作分派给各个工作人员以后，让各个工作人员凭责任感来消化作业，这样做责任明确，组织容易进行管理。
但是，这种管理通用于各个工作人员的处理能力高低均等，并且工作量也很稳定的情况下。而几乎所有职场的情况是，不仅各个工作人员的能力存在差异，工作量也会有波动。要是连工作量上的一点点变动都应付不了的话，就不可能在职能部室实现丰田式的“准时制生产”。
那么，实际上应该把什么、怎样地“可视化”呢？需要的是，将各个工作人员的能力与负荷是否获得了平衡进行可视化。
搞不清楚能力与负荷是否很匹配的话，恐怕能力低的工作人员就会被派到负荷高的作业任务，引起质量问题。而问题发生之前还不清楚这种事本身就是一个大问题。
另一方面，相反的把负荷低的作业交给能力高的作业人员，可能会引起能力剩余。就是说，工作所需要的能力(负荷)与个人拥有的能力不平衡，就会出现要么能力不足、要么能力剩余这种没效率的工作体制。
可是，总是给能力高的工作人员指派作业任务，那么，那个作人员就只会很忙。而另一方面，能力低的工作人员因为看不到自己有什么样的能力，也就不知道什么样的培训计划是需要的，必要的教育到什么时候都进行不了。既然不是所有人能力都很高，就必须与能力相匹配的分散负荷，谋求组织发展。
把能力与负荷的可视化作为目标的现场管理，其要点是把作业卡按担当人员分别揭示出来。目前，哪个工作人员正在进行什么作业、完成之后预计做哪项作业，这些都能看得很清楚，各个工作人员的负荷也就一目了然。
还可以通过作业卡的分派状况分析工作人员的能力。能力区分为，完成作业的“量”的能力和完成作业内容“质”的能力。
完成作业“量”的能力，能够通过作业卡的消化速度进行解读，而作业的“质”即能够担当的作业内容，则可以通过观察不同的工作人员都被分派到什么样的作业卡来认识。
通过将作业卡按担当人员揭示的做法，能够清楚地了解各个工作人员所承担的负荷及处理能力，能够时常管理工作与能力的相宜性和分派工作。由此，实现没有能力不足或能力有余、能力与负荷获得了平衡的作业管理，组织的能力能够得到有效的利用。
另外，特别是能力的可视化，它能够帮我们刻画出工作人员对不同的作业哪些是得心应手的，哪些不是。也就是说，有可能发展成为把各项作业所需要的专业性，编辑成“员工技能地图”。这张地图还将显示出今后对于组织来说的人才培养的方向性。
