大多数的管理人员，比较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的管理人员仅是通过每天，每周，甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。
与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤。因此，有5项现场管理的金科玉律：
一、当问题(异常)发生时，要先去现场。
管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事都能反映给管理阶层知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况，就如这句箴言“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。
大野耐一是以开发丰田生产体系出名的，当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便带着这位督导到工厂去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去现场观察。他说：“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”
二、检查现物(有关的物件)。
现物，是指有形的实体东西。在“现物”的范畴里，可用来称一部故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具，退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技，举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触，感觉，仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
三、当场采取暂行处置措施。
依据现地现物选择，找出原因后，应当当场采取临时措施，防止问题扩散。然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因为止。
四、发掘真正原因并将之排除。
应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如：技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。像这类的问题，管理人员必须从各个角度搜集资料，而且也许需要用到高深复杂的问题解决工具。很可惜，许多管理人员都认为在实施任何改善之前，都必须对每种状况先做好详细地研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。督导人员应具有如何执行改善以及所应扮演的角色的训练。
发掘现场原因的最有效方法之一就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。当然，视问题的复杂程度，反复询问为什么的次数可能多于或者少于5次。
五、标准化以防止再发生。
现场管理人员的任务就是实现QCD，不过,每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象，有不合格品，机器故障，生产目标未达成及员工迟到等。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化一执行一查核一处置”的循环。否则，员工就会忙于救火的工作，因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。
在此种模式下，任何的异常都会衍生出改善的主题。此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果。使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是“最佳的方法,”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况,其后果便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当清楚地制订标准,供员工当做惟一的工作方式，以确保满足客户的QCD 需求。不能主动制定工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。
