精益运营|制造型企业如何在运营土壤上培育精益思想？

这是一个什么样的核心团队？领导至于这个团队的重要性不言而喻，那如何解读这个领导。我认为领导对应的是公司领导层人员，老板是公司一把手、分管领导是分管板块一把手、部门经理是部门一把手。一把手如果没有精益思想很难想象他能在所辖区域种下精益的种子并培育其成才。这样的一群一把手构成的团队，他们就决定了能培育一个什么样的精益土壤。核心管理团队能够组建一个强大的核心成员团队，通过强有力的战略、策略领导，通过优秀的贯彻执行能力，在团队这篇土壤上让精益生根发芽结果开花。

这个团队要把企业带到何方？选择什么样的战略导向，就会有对应的行动。战略导向，为什么这么重要？我们发现做精益也有把企业做死掉的，精益不是简单的质量、交付和成本，更不是一套标准化套餐，适用于每一家企业。比如现在的传统汽车行业，最近可一个汽配的老总聊天，他是做传统乘用车发动机缸体的，工厂精益不能谓之做得不好，但是目前企业现状让他焦虑不安，因为他错过了新能源行业发展背景下的战略转型先机。所以有时候选择比努力更加重要，如果不能洞悉一线前沿市场、技术、政策的趋势与变化，落后的战略致使起跑线已经落后别人一大截了。

选定了目标，我们要做的是追求卓越而不是简单的完成任务。如果这个行业现阶段自然发展速度是10%，我们定义公司目标是10%，那这并不是目标，这需要我们标定行业标杆和行业黑马，这个目标可能是20%or30%。对于公司内部某一条产线，目标仅仅设定提升0.5%-1%，我们不能称之为有突破性改善，这样也无法实现最佳实践，也无法触及追求卓越。因为自由市场竞争决定不是所有的企业能够长期生存发展壮大，目标仅仅设定行业平均水平，大概率会被行业少数优秀者逐渐挤占生存空间，直至企业被淘汰与消亡。

针对目标，我们需要什么样的业务流程？这就需要我们关注流程，特别是核心流程开始，思考流程支撑公司业务的价值；流程优劣决定了系统运行效率。业务流程管理，关注企业流程的设计，执行，衡量，和优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。与同样关注流程的业务流程再造 (Business process reengineering)不同，业务流程管理更为强调，流程的改进不是一次“从头再来”的大获全胜，而是一个“积跬步，致千里”的持续过程。因此，成功的业务流程管理不是阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的机制，并且与企业的众多的与流程相关的管理主题融合在一起。

每一个人都是企业这艘大船上的必要组成部分，为了目标，一个都不能少。这就要求全员身心合一，参与日常琐粹事务，打造一个个小的成功案例，不断迭代，追求卓越。

动起来，“干”就一个。打造了适合自身的精益体系，我们就要布局、落地；各节点、各系统全面开花。让精益在企业这片土壤上茁壮成长。

精益一旦开始，会伴随企业共发展，你不离它不弃。推动精益，对企业这个团队来讲肯定是一场持久战，不是一两年、也不是两三年，为了实现永续经营，我们别无选择。