【美国哈佛大学教授詹姆士研究指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%~90%的能力。】
1.让工作有趣且重要
每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很单调乏味，班组长可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，如轮换岗位，也许会提高其创造力与生产力。
2.确保有效沟通
员工总是渴望了解如何做好岗位工作及公司营运状况，班组长可以告诉员工公司效益来源及支出动向等情况，确定公司提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工提出问题及分享资讯。
3.让员工参与决策
让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。当事人（员工）往往最了解问题的状况，可以提出一些切合实际的改进方式；当员工有参与感时，便会增加工作的责任感，也较能轻易接受新的方式及改变。
4.增加成长机会
班组长对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，拥有新的机会来表现、学习与成长，是上级给予的最好奖励。
02
激励员工的5个注意事项
1.要注意给员工描绘共同的目标
它包括涉及企业所在行业的发展趋势，以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，以及员工在企业工作对员工来说有什么价值（企业有存在价值并不代表企业中的员工都有好处）。
尤其对一线员工来说，他们并不是都关心企业的发展情况，有些人是只关心眼下的实得利益，所以，首先应该跟员工赤裸裸的谈工作利益，随着员工的认知水平提升，再慢慢谈他的事业问题，特别优秀的员工才考虑纳入公司的命运体中（成为公司重要工作伙伴，一起发展）。
2.要注意用行动去影响员工
对班组长来说，当你希望员工做什么同时，请拿出你自己的示范行动来。作为班组长，不但要“说”，更重要的是要“做”。“说”与“做”简单的组合有5种，其示范作用各有不同：
Ø 说了，不做，负作用最大。
Ø 不说，不做，负作用次之。
Ø 做了，再说，示范作用次之。
Ø 不说，做了，有积极作用。
Ø 边说，边做，有很好的示范作用。
3.要注意善用影响的方式
作为班组长，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召组员，启发组员，引领组员，让组员产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。
4.要注意公正公平
一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的管理者，强硬只有伴随公正，员工才可能接受。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
公正强调让事实说话，让数字说话，注意其精确性、有效性。
公正是对班组长品格的一种考验。它首先要求管理者有端正的品行。
5.要注意沟通的实质性效果
沟通对于班组长来说更具有特殊意义：
（1）沟通的过程是争取员工支持的过程。管理的本质就是被管理者的追随与服从的过程，成功管理者的员工支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格。
（2）沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以在沟通中得到。
（3）沟通是激励员工最好的却往往是最廉价的方式。班组长认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给员工的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。给员工以自我重要感很有必要。
03
员工值得奖励的10种行为
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些不合理的举措，归结出应奖励和避免奖励的10个方面的工作行为：
1.奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为。
2.奖励承担风险，而不是回避风险的行为。
3.奖励善用创造力，而不是愚蠢盲从的行为。
4.奖励果断地行动，而不是光说不练的行为。
5.奖励多动脑筋，而不是一味苦干的行为。
6.奖励使事情简单化、高效化，而不是使事情复杂化的行为。
7.奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者。
8.奖励有质量的工作行为，而不是匆忙草率地工作。
9.奖励忠诚者，而不是跳槽者。
10.奖励团结合作，而不是互相对抗。
